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　　第二节　技术创新组织与管理

　　一、技术创新与企业组织结构的互动

　　美国管理学家琼·伍德沃德认为，企业中从事技术创新的组织结构不存在唯一正确的模式，决定组织结构有效性的因素是生产系统的技术复杂性程度。

 

　　(一)技术创新与直线制(简单技术——直线制)

　　包含两种情况：

　　第一种是直线制。直线制是一种最早、最简单的组织形式。不设职能部门，由企业领导直接控制下属。

 

　　了解直线制组织结构的优缺点。

　　结构比较简单、责任分明、命令统一，要求企业负责人通晓各种知识和业务;直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

　　第二种是直线职能制。按职能领域进行分工，设置不同职能部门，例如供应、生产、销售、研发等。

 

　　优点：将研发单独设立部门，有利于统一管理，提高研发效率。

　　缺点：缺乏横向联系、权力过分集中、变化反应慢，不利于产品创新。

　　(二)技术创新与事业部制组织(复杂技术——事业部制)

　　事业部制也称为M型结构，是一种新型的多分部或事业部的组织形式。具有相对的独立权。可以按照产品、地区和客户分别设置。

　　事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。

 

　　了解事业部制组织结构的优缺点。

　　优点：利于回避风险;利于内部控制;利于内部竞争;利于专业管理。

　　缺点：管理人员多;内部合作沟通差;资源利用效率较低。

　　掌握事业部制组织结构与技术创新的互动关系：这种组织结构更适宜于产品创新而不适宜工艺创新。

　　(三)技术创新与矩阵组织结构(高新技术——矩阵结构)

　　矩阵组织又称为规划—目标结构组织。它是美国的一些大公司在20世纪50年代创立的一种新的管理组织形式，最先起源于美国的航天工业部门。

　　矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构。

 

　　矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。

 

　　了解矩阵组织结构的优缺点。优点：密切配合;反应灵敏;节约资源;高效工作。缺点：双重性领导;素质要求高;组织不稳定。一旦管理不善，组织效率将会大大下降。

　　掌握矩阵组织结构与技术创新的互动关系：矩阵式组织结构既有利于产品创新，也适宜开展工艺创新。

表6-4　技术创新与企业组织结构的互动关系 (掌握)

　　二、企业内部的技术创新组织模式

　　企业内部的技术创新组织模式有：内企业家、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心等。

　　(一)内企业家

　　内企业家最早由美国学者吉福德·平肖第三提出。

　　内企业家是指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件。

　　掌握内企业家的特点。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均在所在企业内，因此称这些从事创新活动的员工为内企业家，由内企业家创建的企业称为内企业。

　　熟悉内企业家与企业家的区别。其根本的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部。如果企业的资金比较充足，实力雄厚，企业内部又有较多的技术人员，可以采用这种组织形式。

　　(二)技术创新小组

　　所谓技术创新小组，是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。

　　掌握技术创新小组的特点：①创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高;②一般情况下，创新小组可由企业研究开发、生产、营销和财务等部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散。③技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着技术项目的需要增加或减少;④创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式;⑤创新小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组领导的管理，其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构;⑥技术创新小组成员之间不存在严格意义的上下级关系，而是工作中的协作与合作关系，多为扁平型。

　　技术创新小组是一个自由联合体，是最适合中小企业的一种技术创新组织形式之一。

　　(三)新事业发展部

　　掌握新事业发展部的内涵：新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。

　　新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导。这类组织是一种固定性组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。

　　(四)企业技术中心

　　企业技术中心也称技术研发中心或企业科技中心，是企业特别是大中型企业，实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业(行业)的科技开发活动中，起着主导和牵头作用，具有权威性，处于核心和中心地位。

　　了解企业技术中心的主要职责。

　　三、企业外部的技术创新组织模式

　　企业外部的技术创新组织模式主要包括：产学研联盟、企业—政府模式、企业联盟。

　　(一)“产”、“学”、“研”联盟

　　《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006～2020年)》明确指出，要把建立以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系作为突破口，建立国家创新体系。但是长期以来，我国企业并未成为技术创新的主体，R&D投入严重不足。而大学、科研机构却集聚了大量的人才、信息、科研设备。因此，实行企业、大学、科研机构联盟，必然加快创新步伐，提高创新效率。

　　掌握产学研的主要模式：

　　1.高等院校、科研机构把科技成果(包括联合开发的成果)有偿转让给企业。

　　科技成果转化途径在实践中有两类组织形式：一是工程承包型;二是技术生产“联合体”。科技成果转化途径比较适合中小企业。

　　2.高等院校或科研机构和企业组建共担风险的技术经济组织。

　　这种方式是我国目前产学研结合的最主要形式。合作的内容、过程和功能都有所延伸。

　　3.高等院校、科研机构自办企业或将两个或两个以上产学研单位重组为一个规模更大、结构更加合理、功能更加全面的法人单位。

　　(二)企业—政府模式(熟悉)

　　政府在企业技术创新活动中，可以直接或间接参与，协助企业成为技术创新主体或自己成为附属主体。

　　三种形式：

　　(1)政府出钱、企业出人，成果归企业所有;

　　(2)政府出钱、企业出人，成果卖给企业;

　　(3)政府帮助企业融资。

　　(三)企业联盟

　　企业联盟是企业—企业模式的主要形式。企业联盟也称动态联盟或虚拟企业，指的是两个或两个以上对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟,大多数联盟协议都集中在高技术产业。

　　掌握企业联盟的主要特点：

　　①目标产品性。企业联盟以产品创新为目标，这是动态联盟最基本的特征;②优势性;③动态性，又称临时性。联盟将随着产品退出市场而最终解体;④连接的虚拟性;⑤组织的柔性;⑥结构的扁平性。

　　一般而言，企业联盟的组织运行模式有星形模式、平行模式和联邦模式三种类型。掌握其组织运行模式。

表6-5　企业联盟的组织运行模式对比

　　四、企业R&D管理 (掌握企业R&D管理体系的含义及内容)

　　企业R&D(研发)管理是一个完整的管理体系，主要由组织结构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成其基本构架。

　　(一)R&D管理战略(熟悉)

　　R&D管理战略是R&D项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定R&D管理战略时，除了要明确中期(通常是3～5年)的R&D管理战略之外，还需要建立R&D项目选择和评价的体系和标准。R&D技术战略必须与企业发展战略紧密地联系在一起，必须与企业的发展战略保持高度的一致，企业发展战略决定技术战略。

　　(二)R&D人员的选择与激励(熟悉)

　　要顺利完成一个R&D项目，需要六种人，即：创新思想家、技术“看门人”、市场“看门人”、项目拥护人、项目管理者和协调者。这六种关键角色的相对重要性会随着项目的进展有所变化。

　　企业管理者主要根据R&D人员的技术创新项目计划完成进度、项目完成质量、出勤率和团队协作精神等几个方面进行绩效评估。根据绩效评估的情况，选择适当的精神激励和物质激励。

　　(三)R&D项目管理

　　掌握R&D项目的类型。R&D项目可分为国家级R&D项目、省级R&D项目和企业级R&D项目。

　　了解R&D项目立项程序。

　　国家级R&D项目和省级R&D项目立项程序包括项目申请、项目评审、行政决策、签订合同四个基本程序。

　　了解企业R&D项目的立项程序。

　　营销部门搜集信息，与技术部门共同协商，技术部门进行可行性研究(技术和经济)，技术部门实施。

　　了解R&D项目资金的筹措。项目经立项后，要多渠道筹集资金。国家(省)下达的技术创新项目拨款，其管理和使用按照国家有关规定执行;国家级项目所涉及到的贷款部分，由省、市两级政府有关部委协助企业商请金融部门解决;省级项目以企业自筹为主;企业级技术创新项目基本上由企业自筹。

　　熟悉R&D项目管理。

　　R&D项目管理的方式是目标管理;项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织;管理过程贯穿着系统工程的思想;管理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。

　　掌握R&D项目管理实施过程的四个阶段：

　　1.概念阶段——提出并论证项目是否可行

　　2.开发阶段

　　对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备，对项目进行总体策划。

　　3.实施阶段

　　是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。这个阶段管理的重点是指导、监督、预测、控制。

　　4.结束阶段——项目结束，最终产品成型

　　了解R&D项目结束阶段的主要工作。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。

　　(四)绩效管理

　　R&D的绩效指标应涵盖效率、质量、柔性、创新。

　　提高企业R&D绩效的管理工具：主要有质量功能部署、客户评价法、关键路径法和集成产品设计等。