第四章 战略性人力资源管理
第二部分 人力资源管理
第四章 战略性人力资源管理
第五章 人力资源规划
第六章 工作分析
第七章 人员甄选
第八章 绩效管理
第九章 薪酬福利管理
第十章 培训与开发
第一节 战略性人力资源管理概述
一、战略性人力资源管理产生的背景
考点：战略性人力资源管理的产生背景;人力资源满足企业优势资源的四个条件
(一)战略管理理论的发展
1.战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。
2.巴尼：1991年提出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点，即能给企业带来价值;稀有的或者独特的;不能为竞争对手所模仿的;不能为竞争者所有的资源所替代。(举例：可口可乐公司)
3.组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：★★
(1)价值
(2)稀缺性
(3)不可模仿性
(4)不可替代性
(二)人力资源管理面临量化评估的挑战
战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，标志是德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”。
【例题1·单选题】(2008年)根据巴尼1991年的观点，能够带来竞争优势的企业资源需要具备的特点是()。
A.稀缺性
B.可模仿性
C.可替代性
D.稳定性
[答案]A
【例题2·多选题】(2007年)按照巴尼的观点，人力资源要想成为企业优势资源，需要具备的条件是( )。
A.具有不可模仿性
B.具有流动性
C.可以创造价值
D.可以替代
E.具有稀缺性
[答案]ACE
二、战略性人力资源管理的含义
考点：战略性人力资源管理的概念;战略性人力资源管理的基本观念;战略性人力资源管理的作用。
(一)定义
战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。
(二)基本观念
战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。★
由此引出人力资本投资方面的两难问题：不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势;但是，对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。
组织是否愿意对人力资源进行投资的决定因素：★
1.管理层的价值观：人员是否被作为战略的核心;人力资产的价值与作用是否成为组织的使命及战略目标;组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是认为人力资本象物质资本一样可以复制和转让
2.对待风险的态度：人力资本投资风险远大于物质投资，信奉不愿意冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投资
3.员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能。
4.人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。
(三)战略性人力资源管理的作用
【例题·单选题】(2007年)关于组织人力资源投资意愿的陈述，正确的是( )。
A.能够使用到方便、专业的外包服务的组织对自己内部的人力资源管理职能投资更少
B.组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能
C.认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织更愿意对人力资源进行投资
D.不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投资
[答案]A
三、战略性人力资源管理的作用机制
考点：战略性人力资源管理发生作用的方式和过程;不同总体组织战略的人力资源需求;不同经营战略的人力资源需求
战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的重要原则是匹配或称契合，即人力资源战略与企业战略间匹配。★
舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型
(1)外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配
(2)内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补
(一)战略管理的过程(确立使命→环境分析→组织资源自我评价→确定目的与目标→确定战略)
(二)不同总体组织战略的人力资源需求★★
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总体组织战略类型 |
战略特点 |
战略性人力资源管理问题 | |
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成长战略 |
内部成长战略 |
关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势 |
制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准 |
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外部成长战略 |
通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位 |
一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并 | |
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稳定战略或维持战略 |
认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式 |
确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们 | |
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转向或紧缩战略 |
决定压缩或精简业务，力图强化基本能力 |
（1）常常要削减成本，裁员是主要问题 | |
(三)不同经营战略的人力资源需求★★
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经营战略类型 |
战略特点 |
措施 |
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成本领先战略 |
力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客 |
（1）围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 |
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差异化战略 |
让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚 |
（1）重点是激励创新 |
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聚焦战略 |
认为不同细分市场有不同的需求，尽力满足某一特定群体的需求 |
战略的关键因素是培训和保证顾客满意 |
【例题1·单选题】(2007年)采用差异化战略的组织采取的人力资源管理措施应当是( )。
A.将工作说明书定得更加宽泛，以获得员工更大的创造性
B.精简劳动力队伍
C.制定严格的规则和流程对员工行为加以约束
D.采用内部差距较大的薪酬系统
[答案]A
【例题2·多选题】(2008年)裁员中的幸存者往往会( )。
A.产生负罪感
B.具有较高的满意度和归属感
C.得到加薪
D.热情高效地工作
E.产生对未来的担忧
[答案]AE
四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
考点：战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异
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传统的人力资源管理 |
战略性人力资源管理 |
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人力资源管理人员的职责 |
职能专家 |
业务管理人员 |
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焦点 |
员工关系 |
与内部及外部客户的合作关系 |
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人力资源管理人员的角色 |
办事员、变革的追随者和响应者 |
办事员、变革的领导者和发起者 |
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创新 |
缓慢、被动、零碎 |
迅速、主动、整体 |
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控制 |
等级制度、政策、程序 |
有机的、灵活的，根据成功的需要 |
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工作设计 |
紧密型的劳动部门、独立、专门化 |
广泛的、灵活的，交叉培训，团队 |
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关键投资 |
资本、产品 |
人、知识 |
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经济责任 |
成本中心 |
投资中心 |
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时间 |
短期 |
短期、中期、长期（根据需要） |
五、战略性人力资源管理的障碍
考点：战略性人力资源管理的障碍
(一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。
(二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题
(三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。
(四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。
(五)人力资源管理活动的成果难以量化。
(六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。
中级经济基础 
