第四章 生产管理与控制

　　(一)生产能力概念

　　企业的生产能力有广义和狭义之分。

　　广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。一般所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定时期内，在一定的生产组织技术条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。

　　【例题·单选题】企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量是(　)。

　　A.管理能力

　　B.技术能力

　　C.生产能力

　　D.固定资产生产效率

　　解析：C

　　(二)生产能力的种类：

　　生产计划与生产作业计划

　　广义生产能力：指技术能力(人、生产设备、面积的能力)和管理能力(管理经验、管理水平和

　　狭义生产能力：指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等。即企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产(指计划期内用于生产的全部机器设备的数量，厂房和其他生产用建筑面积，不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备，也不包括一切非生产用的房屋面积和场地)所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。

　　1.企业生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的;

　　2.生产能力必须和一定的技术组织条件相联系，单机能力影响环节能力，环节能力影响综合生素，而重新审查核定的生产能力。

　　3.计划生产能力：也称现实能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织和技术水平所能够实现的

　　生产能力，它直接决定了近期所作生产计划。

　　注：三种能力适用情况不同：在企业确定生产规模、编制长远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以前两种生产能力为依据;在编制企业年度、季度计划时，以计划生产能力为依据。

　　(三)影响企业生产能力的因素：固定资产数量、固定资产的工作时间(指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间不包括设备停工修理时间)、固定资产的生产效率(常用指标有单位机器设备的产量定额、单位产品的台时定额、单位时间、单位面积的产量定额或产品生产面积占用额)。这三个因素也是进行生产能力核算的基础，所以一定要注意与此相关的计算题，比如，固定台时定额为0.5，

　　(四)生产能力核算

　　1.单一品种企业生产能力计算公式如下：

　　(1)设备组生产能力核算：

　　或：生产能力 =设备台数×单位设备的有效工作时间÷台时定额

　　式中：单位设备有效工作时间 =全年制度工作时间×每日工作小时—计划检修时间

　　或=全年制度工作时间×每日工作小时×( 1-设备修理必要停工率)

　　例1.已知其设备组有机器 20台，每台机器一个工作日的有效工作时间是 15小时，每台机器每小

　　解;60件/小时 × 15小时 × 20台 = 18000件

　　例2(05年考).某车间单一生产某产品，车间共有车床 10台，全年制度工作日设为 250天，两班

　　制，每班工作 7.5小时，设备计划修理时间占有效工作时间的 10%，单件产品　　)件。

　　解：250×7.5×2×(1—10%)×10÷0.5=67500个

　　A.33 250

　　B.33 750

　　C.62 500

　　D.67 500

　　资产数量的计算、工作时间的计算、生产效率的计算或三者综合起来的生产能力的计算。生产能力=设备台数×单位设备的有效工作时间×单位设备单位时间产量定额时生产 60件产品，该企业只生产一种产品，求该设备组一个工作日的生产能力是多少?

　　则设备组的年生产能力为 (

　　作业场地生产能力的计算

　　=单位面积有效工作时间×生产面积 /(单位产品占用生产面积×单位产品占用时间)流水线生产能力 =流水线有效工作时间 / 流水线节拍

　　2.多品种生产条件下生产能力核算方法有：代表产品法 假定产品法

　　(1)以代表产品计算生产能力步骤：

　　首先，选定代表产品，指能反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有

　　(2)作业场地生产能力的计算

　　面积生产能力

　　例：见P105页例3(3)流水线生产能力计算公式：

　　例：见P105页例4。

　　代表性的产品。

　　其次，以选定的代表产品来计算生产能力

　　生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量 / 代表产品的时间定额

　　第三，计算其他产品换算系数：

　　第i种产品换算系数 =第i种产品的时间定额 /代表产品的时间定额

　　最后，计算其他产品的生产能力，这又分为三小步：

　　a.将具体产品的计划产量换算为代表产品的产量

　　=第i种产品换算系数×第 i种产品的计划产量

　　b.计算各具体产品产量占全部产品产量比重(以代表产品为计算依据)

　　第i种产品比重 =第i种产品换算产量 /各种产品换算产量之和

　　c.计算各具体产品的生产能力

　　例：见书 P106例5。

　　=假定产品的生产能力×第 i种产品占产品总产量比重

　　例：见书 P107例6。

　　第i种具体产品生产能力 =第i种具体产品产量比重×代表产品生产能力 / 换算系数

　　(2)以假定产品计算生产能力

　　其次，计算设备组假定产品的生产能力 Mj

　　假定产品通常是同系列或同类产品的一种假定综合产品。计算步骤如下：

　　首先，确定假定产品的台时定额 tj

　　=.第i种产品产量比重 ×第 i种产品的台时定额

　　二、生产计划概念与指标

　　(一)概念：生产计划是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对

　　产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。优化的生产计划必须具备以下三特征：

　　1.有利于充分利用销售机会满足市场需求;

　　2.有利于充分利用盈利机会实现生产成本最低化;

　　3.有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费。

　　(二)生产计划指标

　　=单位设备有效工作时间×设备数量 /假定产品的台时定额 tj

　　最后，根据设备组假定产品的生产能力计算出设备组各种具体产品的生产能力

　　3.产品产量指标：指企业在一定时期内生产的并符合质量要求的实物数量。反映企业生产的发展水

　　平，检查产量完成情况，分析各种产品比例关系、计算实物量生产指数的依据。确定产量指标主要采

　　取盈亏平衡分析法和线性规划法等。

　　3.产品产量指标：指企业在一定时期内生产的并符合质量要求的实物数量。反映企业生产的发展水

　　平，检查产量完成情况，分析各种产品比例关系、计算实物量生产指数的依据。确定产量指标主要采

　　取盈亏平衡分析法和线性规划法等。

　　量损失率、废品率、成品返修率。

　　包括产品品种、质量、产量和产值四类。

　　1.品种指标：指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号规格和种类，反映出企业对社会需求的

　　满足能力和企业的专业化水平及管理水平。该指标的确定采用产品品种系列平衡法，主要考虑市场引

　　力(市场吸引企业的能力，从产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程

　　度四方面体现)和企业实力(从本企业生产该种产品的生产能力、技术能力、原材料供应能力和产品

　　销售能力四方面体现)。

　　2.质量指标：产品质量受若干质量控制参数影响，对参数的统一规定就形成了质量技术标准，有国

　　际标准、国家标准、部颁标准、企业标准和企业内部标准等。质量指标包括两类：反映产品本身内在

　　质量的指标如产品平均技术性能、产品质量分等;另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标如质

　　盈亏平衡分析法又称量本利法或保本点法，用它来确定产量就是计算出使利润为 0即企业不盈不亏的

　　产量点。

　　基本公式：利润 =单价×产量 -单位变动成本×产量 -总固定成本=0

　　图示法：

　　例见书P110页例7。500X-250X-6000000=0，解出X即可。

　　再例：根据盈亏平衡分析法，该企业若想盈利，应采取的对策有( )

　　A. 适当提高变动成本

　　B. 降低固定成本

　　C. 增加产销量

　　D. 降低产品销售价格

　　答：BC，AD会使企业亏损。

　　4.产值指标：用货币表示的产量指标，便于进行不同行业间比较。分为工业总产值、工业商品产值

　　和工业增加值三种。

　　(1)工业总产值：指以货币表现的企业在报告期内生产的工业产品总量。反映一定时期内工业生产

　　总规模和总水平。包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品、自制设备、在制品期末期初结存差

　　额价值。该指标是计算企业生产发展速度和主要比例关系的依据。

　　(2)工业商品价值：是企业在一定时期内生产的预定发到企业外的工业产品的总价值，是企业可获

　　得的货币收入。包括企业利用自备材料生产成品价值、利用订货者的来料生产成品的加工价值，完成

　　承接的外单位的工业性作业的价值等。商品产值和企业实际销售收入比较，可体现出企业生产与市场

　　需求的吻合程度，差距越小，越符合市场需求。

　　(3)工业增加值：是企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果，其构成是新创造的价

　　值加固定资产折旧。与工业总产值的区别在于确定最终成果的范围不同。增加值以社会最终成果作为

　　计算的依据，而工业总产值是以企业最终成果作为计算的依据。以社会范围确定最终成果，不包括企

　　业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值，减少了工业总产值的一些重复计算部分。

　　三、生产计划的编制

　　编制生产计划的步骤包括：

　　1.调查研究：国内外市场信息资料、上期情况及企业自有能力和条件。

　　2.统筹安排，初步提出生产计划指标：主要任务是优选方案。

　　3.综合平衡，编制计划草案：全面反复的综合平衡包括生产任务与生产能力、与劳动力、与物资对

　　应、与材料消耗水平的适应程度及与生产技术准备工作之间的平衡。

　　4.生产计划大纲定稿与报批：大纲主要内容包括编制计划的指导思想、主要生产指标、完成计划难

　　点与重点、关键措施及生产计划表五部分。

　　四、产品生产进度安排

　　进度安排：就是把总产量指标按品种、规格、数量安排到各季各月中去，制订出产品出产进度计划。

　　产品出产进度应做到：保证交货时期的需要、均衡出产、合理配置和充分利用企业资源。

　　产品生产进度的安排取决于企业生产类型和产品的生产技术特点

　　(一)大量大批生产企业

　　安排进度的主要内容是确定计划年度内各季、月的产量。有三种方法;

　　1.各期产量年均(均匀)分配法：将全年计划产量平均分配到各季、月，适用于市场需求比较稳定

　　的情况。

　　2.均匀增长分配法：把全年计划产量均匀增长地安排到各季、月。适用于社会对该产品需要不断增

　　加的情况。

　　3.抛物线型增长分配法：把全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，

　　使产量增长的曲线呈抛物线形状。这种方法适用于新产品的开发且对该产品需求不断增加的情况。

　　(二)成批生产企业：各批数量大小不一，安排进度更为复杂。通常方法是：

　　1.将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生产。

　　2.产量较少的产品：用集中生产方式按用户要求安排当月生产。这样有利于减少准备工作量，扩大

　　批量，建立生产秩序和均衡生产，但与用户要求的交货期可能不一致。

　　3.安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替。

　　4.精密产品和一般产品、高档产品和低档产品也要很好搭配。

　　(三)单件小批生产企业：

　　产品品种多、产量少，生产任务应灵活安排，安排进度的出发点是尽量提高企业生产活动的经济效

　　益，为此因注意以下五点：

　　1.优先安排延期罚款较多的订单;

　　2.优先安排国家重点项目的订货;

　　3.优先安排生产周期长、工序多的订货

　　4.优先安排原材料价值和产值高的订货;

　　5.优先安排交货期紧的订货

　　五、生产作业计划

　　(一)概念：是企业年度生产计划的具体执行计划，是协调企业日常生产活动的中心环节。包括以下

　　四项内容：

　　1)编制企业各个层次的作业计划，包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。

　　2)编制生产准备计划。

　　3)计算负荷率

　　4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。

　　生产作业计划与生产计划比较，具有以下特点：

　　1) 计划期短，详细规定月、旬、日和小时的工作任务，而生产计划期通常为季和月。

　　2) 计划内容具体，任务落实到车间、工段、班组和个人。

　　3) 计划单位小，详细规定各零部件、工序的进度安排。

　　(二)期量标准

　　又称作业计划标准，指为加工对象(产品及零部件)在生产期限及数量方面规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。

　　1)大量大批生产的期量标准有节拍或节奏、流水线工作指示图表、在制品定额。节拍指流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。节奏是流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。在制品定额是指在一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所需的、最低限度的在制品储备量。大量大批生产企业采用在制品定额法编制生产作业计划。其公式及例子见

　　P114。

　　2)成批轮番生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期。批量是相同产品或零件一次投入或产出的数量;生产周期是一批产品或零件从投入到产出的时间间隔;生产间隔期是相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔;生产提前期是产品或零件在各工工艺阶段投入或产出时间与成品出产时间相比所要提前的时间。

　　3)单件小批生产企业的期量标准

　　有生产周期、生产提前期。

　　生产作业计划编制

　　(三)生产作业计划编制

　　生产作业计划按厂级、车间级、工段和班组四个层次编制。

　　安排车间生产任务的方法随车间生产类型和生产组织形式而不同，主要有以下三种：

　　1. 在制品定额法——适用于大批量生产类型企业。

　　即运用预先制定的在制品定额，按照反工艺顺序计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺次确定各

　　车间的生产任务。计算公式如下所示：

　　本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+(车间之间半成品占用定额-期初预计半成品库存量)

　　本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数+(本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计数)

　　例：见书P114页例8

　　2.提前期法(累计编号法)——适用于成批生产企业

　　成批生产企业主要产品的生产间隔期、批量、生产周期都是固定的，就可采用提前期法来编制生产作业计划。提前期指产品(零件)在各车间出产(或投入)的时间同成品出产时间相比，所要提前的天数。

　　本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期

　　本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期

　　提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，再转化为数量上的联系即转化为提前量。提前量的大小同产品的提前期成正比，其关系如下：

　　提前量=提前期×平均日产量，

　　确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，就可求得车间计划期应完成的投入和出产数。

　　本车间出产累计号数=最后车间出产累计号+本车间的出产提前期×最后车间平均日产量本车间投入累计号数=最后车间出产累计号+本车间的投入提前期×最后车间平均日产量

　　3.生产周期法——适用于单件小批生产企业

　　这类企业在编制作业计划时要解决的主要问题是各车间在生产时间上的联系，以保证如期交货。

　　采用生产周期法，就是根据订货合同规定的交货期限，为每一批订货编制出生产周期进度表，确定各

　　车间在计划月份应投入和出产的订货项目和时间。

　　注：主要掌握各类型企业的期量标准和编制作业计划分别采用的方法。

　　例：成批生产类型企业在编制生产作业计划时，一般采用()

　　A. 生产周期法

　　B. 累计编号法

　　C. 提前期法

　　D. 在制品定额法

　　E. 看板管理

　　答BC。

　　例：生产间隔期是( )生产类型的期量标准

　　A.大量大批

　　B. 成批

　　C. 单件小批

　　D. 大量大批和成批

　　在线作业

　　P133页第1、2(15*10*50=7500)、3、4、5(600X-200X-6000000=0)、6、7题

　　P135页第17、18、19、20题。

　　第三节生产控制

　　(一)概念：

　　指为保证生产计划目标实现对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列

　　活动。

　　广义：指从生产准备开始到进行生产、直到成品出产入库为止的全过程的全面控制。包括计划安

　　排、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制。

　　狭义：指对生产进度控制，又称生产作业控制。

　　(二)基本程序

　　包括三个阶段：测量比较、控制决策、实施执行，但也可把制定标准作为基本程序之一。四个程

　　序如下：

　　1.确定控制标准：可用实物量也可用货币量表示。制定标准的方法有以下4种：

　　1)类比法：参照本企业的历史水平或同行业的先进水平制订。简单易行，比较客观。

　　2)分解法：把企业层的指标按部门和产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制

　　目标。这种方法在成本控制中起重要作用。

　　3)定额法：对某些消耗规定标准，包括劳动消耗和材料消耗定额。

　　4)标准化法：根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标

　　准和行业标准。

　　2.根据标准检验实际执行情况

　　测定生产实际成果并与控制标准作对比，发现偏差(偏差=目标值-实际值，正偏差表示目标值大

　　于实际值，负偏差表示实际值大于目标值)。对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标;

　　对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。

　　3.控制决策：根据产生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。包括分析原因、拟定措施、对措施

　　效果做预期分析三个步骤。

　　4.实施执行：这是控制程序的最后一步，执行情况直接影响控制效果。

　　例：生产作业控制中，产量和利润具有正偏差则表明( )。

　　A.目标值大于实际值

　　B.实际值大于目标值

　　C.没有达标

　　D.实际优于标准

　　答AC。

　　例：生产控制中的定额法主要指对( )消耗规定标准。

　　A.劳动

　　B.材料

　　C.时间

　　D.资金

　　答AB。

　　(三)生产控制的方式

　　1.事后控制：把本期生产结果与期初计划相比较，找出差距提出措施，在下一期的生产活动中实施控制。这属于反馈控制，重点是下一期生产活动。优点是方法简便、工作量小、费用低。缺点是“事后”，本期损失无法挽回。所以要提高控制质量需做到三点：资料完整、客观分析、措施可行。

　　2.事中控制：通过作业现场获取信息，实时监控，发现偏差，及时采取措施。控制重点是当前的生产过程。在全面质量管理中广泛应用。优点：“实时”控制，保证本期计划如期完成。缺点：控制费用较高。提高控制质量要做到以下几点：完整准确而实时的统计资料、高效的信息处理系统、决策迅速执行有力。

　　3.事前控制：在本期活动开始前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所作的预测，制订方案调整输入参数确保最后完成计划。属于前馈控制。控制的重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上。

　　例：( )在全面质量管理中得到广泛应用。

　　A.事前控制

　　B. 事后控制

　　C.事中控制

　　D.反馈控制

　　E.前馈控制

　　例：生产控制方法中，事后控制的重点是( )。

　　A. 本期生产活动

　　B. 下期生产活动

　　C. 计划与执行中的影响因素

　　D. 当前活动

　　生产作业控制

　　二、生产作业控制

　　生产作业控制的主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。通常包括生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产调度等。

　　(一)生产进度控制

　　这是生产控制的基本方面，进度管理的目标是准时生产，贯穿整个生产过程。习惯上，企业偏向于把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。

　　控制目的：

　　生产进度控制的目的在于根据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。

　　控制的内容：

　　生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。

　　1.投入进度控制是指在产品生产中对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。 投入进度是进度控制第一环节。

　　2.工序进度控制是指在生产中对每道工序上的加工进度控制。用时间来确定工序基本出现在拥有大型流水线，产品稳定，工艺简单的企业。

　　3.出产进度控制是指对成品的出产日期、出产数量的控制。还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。

　　例：生产进度管理的目标是( )

　　例：生产控制的核心是( )

　　例：生产进度管理的第一环节是( )

　　(二)在制品控制

　　所谓在制品是指从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。根据所处的工艺阶段的不同，可分为毛坏、半成品、入库前成品和车间在制

　　品(概念见P119。)

　　在制品控制是企业生产控制的基础工作。企业生产过程中各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。在制品有利于缩短生产周期、加速资金周转、提高经济效益。但在制品储备过多则是一种浪费，所以应加强管理。

　　在制品控制的内容：合理确定管理任务和分工;认真确定在制品定额，做好统计与核查工作;建立健全收、发与领用制度;合理存放并妥善保管。

　　不同生产类型制订在制品定额的方法也不一样：

　　1.大量流水线生产条件下，流水线内部在制品分为工艺、运输、周转和保险在制品;流水线之间的在制品有运输、周转和保险在制品之分，当供需流水线的节拍相等时，只包括运输、保险在制品，当节拍不等时，包括周转在制品和保险在制品。

　　2.成批生产条件下在制品定额可按车间内部和车间之间半成品来确定：车间内部在制品指在定期成批轮番生产情况下，根据产品(或零件)的生产周期、生产间隔期和批量来计算;车间之间的半成品指车间之间的中间仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成，周转半成品定额就是计划

　　期末的半成品占用量，保险半成品定额根据统计资料确定。

　　注：主要掌握不同生产类型包含的在制品种类及确定方法。

　　例：在大量流水线情况下，流水线之间的在制品有( )

　　A.工艺在制品

　　B.运输在制品

　　C.周转在制品

　　D.保险在制品

　　E.车间在制品

　　例：成批生产企业在制品定额分为( )

　　A.车间内部在制品

　　B.运输在制品

　　C.车间之间半成品

　　D.保险在制品

　　例：车间之间的半成品包括( )

　　A. 工艺在制品

　　B. 运输在制品

　　C. 周转半成品

　　D. 保险半成品

　　E. 车间在制品

　　例：流水线节拍相等时，流水线之间的在制品包括( )

　　A.周转在制品

　　B.运输在制品

　　C.保险在制品

　　D.工艺在制品

　　例：车间内部在制品根据产品的( )计算。

　　A. 生产批量

　　B. 生产间隔期

　　C. 库存量

　　D. 生产提前期

　　E. 生产周期

　　(三)库存控制(大纲中未提到，作业中未出现)

　　库存狭义上指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。库存控制是对企业生产经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本。

　　库存管理成本包括仓储成本(存储、搬运和盘点成本，保险税收、库存物料因损失占用资金的利息)、订货成本(与订购次数有关)、机会成本(包括由于库存不够带来的缺货损失和物料本身占用的资金若改作他用带来的利润)

　　降低库存的措施：

　　1.降低周转库存：基本做法是减少库存批量;

　　2.降低在途库存，主要策略是缩短生产、配送周期;

　　3.降低调节库存，基本策略是尽量使生产和需求相吻合;

　　4.降低安全库存，主要是使订货时间、订货量接近需求时间和需求量。

　　库存控制基本方法：

　　1.定量控制法：即订货点法。当库存量达到某一预定数值(订货点)时，就向供货商发出固定批量的订货请求，补充库存。优点在于能严格控制库存量，减少积压和紧缺，缺点在于需要随时检查

　　库存，管理工作量大。

　　2.定期控制法：即订货间隔期法。即每隔一个固定的时期去订货，订货量由当时库存情况确定，以在到目标库存量为限度。优点是管理较简单，缺点是与生产现实有时会脱节，当存货多时还要

　　少量订货，不经济。

　　3.ABC分类法：巴雷托法。“分清主次，分类管理”把库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类管理：

　　(四)生产调度

　　1.概念：指组织执行生产进度计划的工作，对生产计划监督、检查、控制，发现偏差及时调整的过程。

　　2.工作内容与基本要求：

　　工作内容见P122。

　　基本要求是快速和准确，其他要求如下：

　　1) 必须以生产进度计划为依据，这是调度工作的基本原则。

　　2) 必须高度集中和统一。

　　3) 要以预防为主。

　　4) 要从实际出发，贯彻群众路线。

　　3.生产调度系统的组织：一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度;中小型企业一般则只设厂部、车间二级调度。

　　4.调度制度与方法

　　调度工作制度一般有值班制度、调度会议制度、现场调度制度、调度报告制度等，其内容视企业具体情况而定。

　　实行值班制度：规模较大的企业可设中央调度控制台。厂部、车间都要设值班调度，处理日常生产中的问题，把当班发生的问题和处理情况记录下来实行调度报告制度。

　　调度会议制度：企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持，由主管调度工作的科长召集，各车间主任及有关科室科长参加;车间调度会由车间主任主持，车间计划调度组长召集，车间技术副主任、工具员参加。

　　健全现场调度制度：领导人员到现场去，会同调度人员、技术人员、工人三结合地研究生产中出现的问题，以求得矛盾的解决。

　　坚持班前班后小组制度。

　　例：生产调度的基本要求是( )。

　　A.快速

　　B.预防为主

　　C.集中统一

　　D.准确

　　E.从实际出发

　　例：产调度工作的基本原则是( )

　　例：调度工作制度包括( )

　　例：企业一级调度会议的参加者包括( )

　　A.负责生产的企业领导

　　B.技术人员

　　C.车间主任

　　D.工人

　　答：AC

　　例：现场调度制度是领导人员会同( )一起到现场解决问题。

　　A. 调度人员

　　B. 工人

　　C. 科长

　　D. 技术人员

　　E. 会计人员

　　三、现代生产管理与控制的方法

　　(一)MRP、MRPII和ERP

　　1.物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)

　　概述：20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，能保证管理均衡消耗下物

　　料需求不出现短缺。60年代中期，物料需求打破稳定状态，美国IMB公司的约瑟夫·奥列基博士运用

　　计算机技术提出把企业所需物料分为独立需求和相关需求两类，并按时间确定不同时期的物料需求即

　　物料需求计划法。

　　初期MRP没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，也称为基本MRP或开环式MRP。

　　20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP，逐步形成闭环式MRP。

　　原理：

　　1)遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料(原材料、零部件、组件等)的需求量

　　和需求时间;

　　2)根据各相关物料的需求时间和生产(订货)周期确定该物料开始生产(订货)时间。因此MRP

　　较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。

　　结构：见P125页图4-2。

　　MRP的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是MRP的主要输入信息。

　　主生产计划：又称产品出产计划，是MRP最主要输入，表明企业提供的最终产品数量，由

　　顾客订单和市场预测所决定。

　　物料清单：又称产品结构文件，反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身

　　的需求量。

　　库存处理信息：又称库存状态文件，它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。

　　以上三部分输入信息经过MRP处理器处理，可获得输出报告。输出报告包括主报告(用于库存和

　　生产控制的最普遍、最主要的报告)和辅助报告(即二次报告，主要是预测未来需求，指明呆滞物料

　　和严重偏差物料的报告)。

　　关于独立需求和相关需求，例见书P125末段。凡可由市场决定其产量的，一般都是独立需求。独

　　立需求物料由主生产计划体现。

　　例1：MRP最主要的输入是( )

　　A. 主生产计划

　　B. 物料清单

　　C. 库存处理信息

　　D. 备件需求

　　例2：反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量的是()

　　A. 主生产计划

　　B. 物料清单

　　C. 库存处理信息

　　D. 输出报告

　　例3：主生产计划是由( )决定的。

　　A. 市场预测

　　B. 相关需求

　　C. 顾客订单

　　D. 物料清单

　　E. 独立需求

　　例4.圆珠笔笔杆的需求量由圆珠笔决定，这种需求量是( )。

　　A. 相关需求

　　B. 独立需求

　　C. 市场需求

　　D. 关联需求

　　制造资源计划MRPII

　　2.制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Planning)

　　1977年，美国生产管理专家奥列弗·怀特首次提出将货币信息纳入MRP的方式，即制造资源计

　　划。由于二者的英文缩写都是MRP，所以为了区分，又体现是MRP的继续和发展，把制造资源计划称

　　为MRPII。

　　MRPII中的制造资源，主要包括人工、资金、物料、设备、能源、空间和时间，把这些资源以信

　　息的形式加以表示，再通过有效集成对企业内的各种资源进行合理调配，以形成最有效的生产能力。

　　MRPII是一个完整的企业计划与控制系统，它几乎涵盖了企业中的各种因素。

　　结构：由计划和控制的流程系统、基础数据系统和财务系统三大部分构成。

　　这一结构的特点是：

　　1.计划的一贯性和可行性。它是计划主导型生产作业管理模式。

　　2.数据的共享性。它是全企业执行的信息系统，会将各种生产活动信息传递到企业各部门，实

　　现信息共享。

　　3.动态的应变性：它是一个闭环系统，要求管理人员根据信息的变化迅速做出反应。

　　4.模拟的预见性。它能解决“如果怎样，将会怎样”的预见性问题，以做出防范。

　　5.物流和资金流的统一性。它包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流与资金流

　　统一起来，更好地体现企业整体运作状况。

　　例：MRPII能解决“如果怎样，将会怎样”的问题，这属于其结构的( )特点。

　　A. 计划的一贯性

　　B. 数据的共享性

　　C. 模拟的预见性

　　D. 动态的应变性

　　例：MRPII中的制造资源包括( )

　　A. 物料

　　B. 能源

　　C. 技术

　　D. 时间

　　E. 产品

　　答ABD

　　实施应用：可分为三个阶段：

　　第一阶段，前期工程，包括立项;认识理解MRPII;开展需求分析;确立目标并确定实施。

　　第二阶段，决策工作，进行更可行的决策;

　　第三阶段，实施。首先要进行培训，分析调整形成主生产计划和物料需求计划;其次，继续培训

　　运行能力需求计划、车间作业及采购作业。最后再培训，运行成本会计和各种模拟功能，完成同财务

　　功能的集成，实现物流、资金流和信息流的结合。

　　三、企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)

　　概述：企业资源计划是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，它是MRPII的进一步发展，它的应用范围远远超越制造业。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，以实现最合理地配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

　　例：当今制造业中最先进的生产管理模式是( )

　　A.ERP

　　B、MRP

　　C、MRPII

　　D、订货点法

　　答A。

　　ERP与MRPII的区别

	MRPII	ERP
管理范围	局限于企业内部资源	扩展到企业外部供应链的各环节
管理功能	主要应用于制造、分销与财务管理	把运输、仓库、质量、实验室、设备维修及备品配件管理纳入其中
适应生产方式	单一生产方式	能支持混合型制造环境，满足多元化经营的要求，体现了精益生产、并行工程和敏捷生产的思想
控制方式	强调以生产线为主的事中控制	强调以企业管理为主的事前控制，支持在线分析处理、售后服务及质量反馈
综合性	-	可将经营的多企业、多地区和多国籍联系在一起
应用面	主要应用于生产企业的管理	应用于生产企业、非生产企业、公益事业的企业。而且在计算机网络使用上大大加深了一步

　　例：与MRPII相比，ERP的( )。

　　A.管理范围更大

　　B管理功能更多

　　C管理方式更少

　　D应用面较小

　　答AB

　　总之，MRP是ERP的核心，而MRPII是ERP的重要组成部分，三者之间关系是逐步展开的，ERP还在继续发展提升。

　　内容：

　　在生产企业中使用的ERP主要包括相互联系的四大模块：

　　1.生产控制模块：是ERP的核心模块，主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。

　　2.物流管理模块：是实现生产运转的重要条件和保证，包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。

　　3.财务管理模块：是信息的归纳者，主要有会计核算和财务管理两部分。

　　4.人力资源管理模块：主要有人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等。

　　例：ERP中的( )模块是实现生产运转的重要条件和保证。

　　A. 生产控制

　　B. B物流管理

　　C. C财务管理

　　D. D人力资源管理

　　运行：包括以下四个阶段：

　　1.前期工作阶段：做可行性分析确定实施ERP，对相关主要人员进行培训，结合实际选择适合本企业的ERP软件。

　　2.实施准备阶段：成立组织、做基础数据准备以便录入、在此基础上安装调试软件系统、录入基础数据进行软件原型测试。

　　3.试验运行及实用化阶段：模拟运行并逐步到实用化、完善工作准则、验收分步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段。

　　4.更新和升级阶段：以保持时效性和先进性。

　　应用ERP应注意以下几点：首先一定要结合企业实际科学实施(最关键);其次绝不可超越企业客观现实做力不从心的工作;第三要形成全过程、全员系统培训局面;第四要积极引进计算机网络专业人员，使他们既懂技术又熟悉管理。

　　二、丰田生产方式和看板管理

　　(一)丰田式生产管理概述

　　丰田生产管理(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的大野耐一主导创建的。这是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系，不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。最基本的理念就是从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。具体的思想和手段包括以下7点：

　　1.准时化生产：其基本思想是“只在需要的时间、按需要的数量、生产所需要的产品”。这种方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。

　　2.自动化：这是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了生产出百分之百合格的制品，此处的自动化含义指“自动化缺陷控制”，或将它称为“具有人类判断力的自动化”，丰田公司的“自我全数检验”正是建立于自动化缺陷控制的基础上。这主要通过三个主要的技术手段来实现，即异常情况的自动化检测、自动化停机和自动化报警。

　　准时化和自动化是丰田式生产管理的两大支柱。

　　3.标准化：标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。标准化作业指在标准周期时间内，把每一位多技术作业员所承担的一系列的多种作业标准化，包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，都用“标准作业组合表示”。

　　标准周期时间指各生产单元内(生产线上)生产一个单位的制成品所需要的时间=每日工作时间 / 每日的必要产量。

　　标准作业顺序用来指示多技能作业人员同时操作多台不同机床时应遵循的作业顺序。

　　标准在制品存量指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，包括仍在机器上加工的半成品。

　　标准化作业可归纳为以下要点：

　　1)每一个流程可看作一个计划，同时也是每个工厂人员的目标;

　　2)同一个流程必须用同样的方式来进行;

　　3)很容易发现并迅速解决问题

　　4)是一种保持品质、有效率及安全性高的方式;

　　5)计划是每个小组或小组长提出，因为他们是最了解自身工作内容

　　4.多技术作业员：指那些能够操作多种机床的生产作业工人。在由多道工序组成的U型生产单元内，一个多技能作业员按标准作业组合表依次操作机床，各工序的在制品必须在工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一人工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元，这种生产方式就是“单件生产单件传送”方式。它具有以下4个优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于人员的协作，可将各工序节省的零星工时集中起来以便整数削减多余生产人员从而提高劳动生产率。

　　5.看板管理：是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统，是让系统营运的工具。

　　看板有两种：取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，

　　生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。

　　实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

　　6.全员参加的现场改善活动

　　这是准时化生产体系最为基本的支撑，具备一种独特的动态自我完善的机制。

　　1)建立动态自我完善机制，表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”。

　　2)成立质量管理小组：由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，具有自主性、自发性、灵活性和持续性。

　　3)合理化建议制度：也称为“创造性思考制度”，征求大家的“好主意”来改善公司业务。

　　4)改善，再改善。丰田公司的根本正夫总结了六个要领：领导者本身也要从事改善;领导者要关心下属人员的改善活动;不要轻视微不足道的改善活动;要容忍改善活动的失败;越忙越是改善的好机会;改善无止境。

　　7.全面质量管理：全员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理成为确保产品质量的必要机制。“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根。

　　(二)看板管理

　　1.基本概念：可以说是JIT生产方式最显著的特点，但二者绝不能等同。JIT生产方式是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程。即从生产终点总装配线开始，依次由后道工序向前工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要时刻生产必要数量的必要零部件”。看板就在生产过程的各工序间传递着与取料和生产时间、数量、品种有关的信息。

　　2.主要功能：

　　1)生产及运送的工作指令。“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。

　　2)防止过量生产和过量运送：由于看板所表示的只是必要的量，“没有看板不能生产，也不能运送”，所以能做到自动防止过量生产及过量运送。

　　3)进行“目视管理”的工具。“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”，根据这一规则，现场管理人员对生产的优先顺序能一目了然，便于管理。

　　4)改善的工具：“不能把不良品送往后工序”的看板运用规则，可使问题暴露，采取改善措施解决。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，看板提供了一个朝这个方向迈进的工具。

　　3.看板种类：形式多样化，可是卡片、标志牌、运送零件小车、标签、生产线上各种颜色小球、信号灯、电视图像等。常用两种：取料看板和生产看板。

　　4.看板的使用规则：

　　1)不合格品不交后工序

　　2)后工序来取件

　　3)只生产后道工序领取的工件数量：超过看板规定的数量不生产，同时按看板出现的顺序生产。

　　4)均衡化生产：看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。

　　5)利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中，库存水平由看板数量来决定，用减少看板数量方法可减低库存水平。

　　例：下列不属于看板使用规则的是( )

　　A. 后工序来取件

　　B. B均衡化生产

　　C. C不合格品不交后工序

　　D. D供给后工序

　　答D。