第十章 人力资源培训与开发

　　▲ 本章考试目的

　　通过本章的考试，了解应考人员是否了解了培训与开发的决策分析，以及组织和管理体系，并能够恰当的评价内容、评价时机和具体工作;了解应考人员是否理解了职业生涯管理的内涵、目的，并能够掌握职业生涯管理的基本方法，以及如何进行效果评估;了解是否掌握了职业生涯管理的注意事项。

　　知识点：22个;

　　其中：X(掌握)6点、Y(熟悉)8点、Z(了解)8点、K(空白)0点

　　重点： 8个

　　▲ 各节比重

　　第一节 培训与开发决策分析

　　▲ 内容详解：

　　一、 组织进行培训与开发的决策分析 Z1

　　在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：①培训与开发的支出C;②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B;③组织支付给员工的加薪S，因为员工通过培训与开发获得了提升。只有B-S大于C，培训与开发都会提高组织的收益。

　　如果B大于C，即组织进行培训开发的收益大于支出，那么就需要注意两种极端的情况：一是S=0，那么，B-S就自然大于C，组织自然会乐于支付培训与开发的费用。然而，员工由于没有获得工资方面的收益，除非有精神方面的收益，否则，员工就没有参与培训与开发的积极性，也不愿意支付任何培训与开发的费用。二是S=B，那么，组织将不愿意支付培训与开发的费用，但是员工获得了收益，因此，员工会愿意支付部分或全部费用。

　　一般的培训与开发活动多处于这两种极端情况的中间状态：S是正的，但少于B，即组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪。在B大于C的情况下，组织就愿意对员工进行培训与开发进行投资，员工也愿意支付相关费用。组织和员工个体各支付多少费用较为合适，会因企业实际、培训与开发目的等方面的不同而不同。

　　影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。

　　二、 培训与开发决策的制定(2004年单选) Y1

　　决策的误区，表面在以下三个方面。

　　首先，由于对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对。

　　其次，由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。

　　最后，在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。在经济效益好的时期，可能无区别地给培训开发拨预算，而当效益不好时，组织首先砍掉就是培训与开发的预算。

　　第二节 培训与开发的组织与管理

　　▲ 内容详解：

　　一、培训与开发的组织体系●Y1

　　组织在设立培训与开发机构时，要考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。在中小型组织中，由于员工规模不大，一般不需要设置专门的培训与开发机构。

　　(2007年案例)大型组织中，具体有两种模式：一种是培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门，另一种是培训与开发机构配人力资源部并列，是组织的一个独立部门。

　　在一些大型的、实行分权化管理的组织，有时会建立企业大学来负责组织的培训与开发。企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。

　　二、 培训与开发工作的组织管理Z1

　　(一) 培训与开发部门的职能(2005年单选)

　　培训与开发部门的主要职能如下：

　　1. 制定支持企业经营战略的培训与开发战略;

　　2. 分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的培训与开发需要;

　　3. 形成如何满足这些需要的建议和计划;

　　4. 制定企业年度的培训与开发计划;

　　5. 制定年度培训与开发预算;

　　6. 确定企业内部和外部的培训与开发资源;

　　7. 实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动;

　　8. 帮助和指导员工个人职业发展计划;

　　9. 管理好员工培训与开发的档案;

　　10. 维护培训与开发的场地和设施，充分开发与利用各类培训与开发资源。

　　(二) 管理层的培训与开发责任

　　对员工培训与开发的责任最终落实到直线经理(2005年单选)身上，直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色，在操作层面上，直线经理也是上岗培训的主要讲师。

　　三、培训与开发效果的评估

　　(一) 评估的内容●X1

　　1、反应评估

　　反应评估重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。

　　反应评估易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。

　　2、学习评估

　　学习评估是评估受训人员“学到了什么?”受训人在参加培训与开发结束后，在知识、技能或态度是否有了提高或改变，是学习评估的主要内容。

　　由于学习包含知识、技能、态度等三大类，需要采用不同的评估方法。知识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操作，而态度方面常采用自我评价的态度量表。

　　3、工作行为评估

　　工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的。

　　工作行为评估的方法包括：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中，行为评价量表是行为评估中最常用的方法。

　　4、结果评估(2007年单选)

　　结果评估指标包括硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本、时间等四大类。软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面。

　　5、投资收益评估

　　目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。在实际工作中，组织很少进行投资收益评估。

　　在具体实践中，组织在进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容。多数组织只进行反应评估和学习效果评估，很少进行结果评估和投资收益评估，特别是投资收益评估。

　　(二) 评估的时机Z2

　　1、培训与开发结束时的评估

　　2、培训与开发后的回任工作评估

　　培训与开发的目的不在于仅仅对受训人员在受训期间的表现做出评估，而在于培训与开发后回任工作的表现。

　　(三) 评估的方法●Y2

　　1、评估方法的分类

　　大致可以概括为控制实验法和问卷调查法这两大类。

　　控制实验法是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。但该方法并不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理技能培训与开发等。

　　常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。问卷调查收集的信息可以是：①受训人员对培训与开发项目的看法;②受训人员所学的知识内容、技能;③受训人员应用所学新知识的能力;④培训与开发的目标是否达成。

　　2、具体的评估方法

　　(1)培训开发结束时的评估方法

　　①利用知识或技能测验评定培训与开发的效果。

　　②设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果。

　　③利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议。

　　④记录培训与开发期间受训人员的出席情况。

　　⑤根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果。

　　⑥根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果。

　　(2)回任工作评估的方法

　　①在培训与开发结束后一段时期，例如，培训与开发结束后每隔六个月。

　　②实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果。例如，根据实地观察。

　　③调查或访问受训员工的上下级主管或下属。

　　④分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果。

　　⑤比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果。

　　⑥根据受训人员是否达到工作标准来评估培训与开发的效果。

　　⑦根据培训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果。

　　(五)培训与开发的评估报告Z3

　　培训与开发责任人将评估过程、评估内容、评估方法、分析结果等内容进行整合，形成一个综合性的效果评估报告。评估报告的主要内容包括：概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议等。

　　第三节 职业生涯管理

　　▲ 内容详解：

　　一、职业生涯管理的概述

　　(一)职业生涯管理的内涵Y1

　　从狭义的角度来看，职业生涯是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程;从广义的角度来看，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人生开始。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。

　　职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。

　　(二)职业生涯管理的目的Y2

　　对组织的重要性表现在：第一，使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革;第二，为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才;第三，从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强;第四，满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。对个人的重要性表现在：第一，通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础;第二，可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力;第三，能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。

　　二、 职业生涯管理的方法●

　　(一)职业生涯管理模式Y3

　　索南费尔特(J.A.Sonnenfeld)等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。根据这两个维度，可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：①城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。②棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。③俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就业安全受到的威胁很小。④学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。

　　(二)职业生涯管理的方法X1

　　1.组织层次的职业生涯管理方法

　　(1)提供内部劳动力市场信息。职业生涯通道，也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道包括三种类型：一是横向通道，即员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径;二是纵向通道(2007年单选)，即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径;三是双通道(dual-career paths)，即员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。

　　(2)成立潜能评价中心。组织中常用的方法有：①评价中心。②心理测验。③替换或继任规划。

　　(3)实施培训与发展项目。这些培训与发展项目具体包括：①工作轮换。②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。③参加组织内部或外部的专题研讨会。④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。

　　2、个人层次的职业生涯管理方法

　　(1)给个人提供自我评估工具和机会。具体方法有：①职业生涯讨论会。②提供职业生涯手册。职业生涯手册包括：职业生涯管理理论介绍、组织图、各岗位的工作说明书、自我评估的方法工具、职业生涯规划的方法与工具、案例介绍与分析等方面的内容。③退休前讨论会。

　　(2)职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三个方面：一是人力资源部的专业人员或具体负责人;二是员工的直接主管;三是组织外的专业指导师或咨询师。

　　三、职业生涯管理效果的评估Y4

　　一般认为，可以用以下四个方面的标准来衡量职业生涯管理的有效性。

　　(1)是否达到个人或组织目标程度。个人目标包括了解自我、获得职业生涯信息、职业生涯目标等方面的能力。组织目标包括是否改善管理层与员工的沟通、员工个体与工作岗位的匹配程度、后备管理人才的储备情况等。

　　(2)具体活动的完成情况。这些具体活动包括员工参与职业生涯讨论会、参加具体培训课程、员工工作轮换情况等。

　　(3)绩效指数变化。具体绩效指数包括：离职率降低、旷工率降低、员工士气改善、员工绩效提高、添补空缺的时间缩短、增加内部提升等。

　　(4)态度或知觉到的心理的变化。这些变化包括员工对参加职业生涯讨论会的反应、员工对工作的认同程度和满意度程度、对组织的忠诚度等。

　　四、职业生涯管理的注意事项●

　　注意事项Y5

　　(1)职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑;

　　(2)得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面;

　　(3)鼓励直线经理参与职业生涯发展活动;

　　(4)要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、职业生涯发展阶段及主要任务、职业生涯锚等。

　　1、职业兴趣X2

　　职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好。影响最大的美国职业心理学家霍兰德(Holland)提出的职业兴趣类型理论。该理论的基本原则有：①大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等六种;②而职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的等六种;③个体的职业生涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果。个体的职业生涯满意度、职业生涯稳定性与职业生涯成功，都取决于个人的职业兴趣和环境特性间是否匹配以及匹配程度。这些职业兴趣类型以及之间的相互关系可用图10-1表示。这个六角形不但可以用来表示职业生涯兴趣，还可以用来解释职业类型。六角形上离得越近的类型，则拥有越多的相同之处;而处在对角线上，则完全对立。

　　图10-1 职业兴趣类型的六角模型理论

　　表10-1 职业兴趣类型的特点

　　2、职业生涯发展阶段及主要任务X3

　　表10-2 职业生涯发展阶段及主要任务

　　3、职业生涯锚X4

　　职业生涯锚是美国著名的职业生涯管理专家施恩(E.H.Schein)教授提出的。

　　所谓职业生涯锚，是指一个不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中那种至关重要的东西或价值观。

　　职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才能被发现。职业生涯锚的内容包括：①自省的才干与能力，以各种作业环境中的实际成功为基础;②自省的动机与需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会、以及他人的反馈为基础;③自省的态度与价值观，以自我与雇佣工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。职业生涯锚具有以下四个特点：①产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础;②强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合;③不可能根据各种测试仪提前进行预测;④并不是完全固定不变的。

　　施恩认为职业生涯锚有以下五种基本的类型： ①技术/职能能力型。②管理能力型。③安全稳定型。其安全取向有两类：一种是追求职业安全，另一种是注重情感的安全稳定。④自主独立型。⑤创造型。创造型职业锚的人具有独特的特征：有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力;冒险精神是创造型职业锚具有的另一个非常明显的特征。

　　在个人的职业发展中，或在组织的职业生涯管理中，职业生涯锚都发挥着重要的作用：①有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准。②能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳。③有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效。④为个体中后期职业生涯发展奠定基础。职业生涯锚反映了个体当前的价值观与才干，也能反映个体进入职业生涯中后期的潜在需要和动机。因此，早期的职业生涯锚为个体中后期的职业生涯发展奠定了基础。