第一章 企业战略与经营决策

　　一、企业战略管理概述

　　(一)企业战略内涵及其层次：

　　战略的含义源自于军队，本意指指挥军队打胜仗的艺术与科学。经济上企业战略是指企业在市场经济竞争的环境中，在总结历史、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。

　　(06年定义较好：为了在竞争中发展，根据自己的内部资源条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。其实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡)。要理解经营战略的含义，必须和它的4个特征相结合：

　　全局性：是最根本的特征，是企业的一种总体决策，追求企业的整体发展;

　　长期性：着眼于未来长远利益，时间跨度长

　　灵活性：能根据企业外部环境和自身条件的变化，随机应变地指导企业的总体行为。

　　风险性：与长远性相对应，未来充满不确定性，所有具有风险

　　企业战略的三个层次：(参见P2图1-1)

　　1.企业总体战略(公司层战略)：是企业总体的最高层次战略，也是企业最高管理层指导和控制企业的最高行动纲领，决定并揭示企业的目的和目标，。比如：企业经营范围的确定。

　　2.业务层战略(竞争战略或事业部战略)：是经营某一特定业务的单位所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，所以也称为竞争战略。对于单一经营业务的企业，业务层与公司层战略就是一回事。

　　3.职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略、财务、人力资源管理、研发战略等，主要解决企业的资源利用效率问题。

　　例：根据企业内部资源条件和外部环境，要改进某一细分市场中所提供产品的竞争地位是()要解决的主要问题。

　　A.竞争战略 B.公司层战略

　　C.总体战略 D.职能层战略__

　　[例题1?单选题]企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的—() 的谋划与方略。

　　A.全局性和长远性B.科学性和民主性C.指导性和激励性D.局部性和竞争性

　　[答案]A

　　[例题2?多选题]企业战略的特征包括。

　　A.长期性B.全局性C.灵活性D.竞争性E.风险性[答案]ABCE

　　[例题3?单选题]企业战略最根本的特征是。

　　A.长期性B.全局性C.灵活性D.风险性

　　[答案]B

　　[例题1?多选题](2008年)企业战略分若干层次，具体由组成。

　　A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业发展战略D.企业职能战略E.企业产品战略

　　[答案]ABD

　　[例题2?单选题](2005年，已修改)根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围是要解决的主要问题。

　　A.竞争战略B.企业总体战略C.企业业务战略D.企业职能战略

　　[答案]B

　　[例题3?单选题]某企业正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于。

　　A.总体战略B.业务战略C.职能战略D.产品战略

　　[答案]A

　　(二)企业战略管理的内涵

　　企业战略管理的定义：企业战略管理是指管理者制定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。

　　1. 战略管理的任务(掌握)

　　战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。

　　2. 战略管理的对象(熟悉)

　　战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管理过程中的各环节等内容。

　　(1)战略要素。从关键战略要素出发，战略管理的对象包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化。

　　(2)战略管理模式。

　　(3)战略管理过程。从战略管理过程出发，战略管理对象包括环境分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。

　　(4)战略问题涉及的范围。

　　二、宏观环境分析

　　战略环境分析主要包括宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析。其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。

　　[例题1?单选题](2006年)对企业外部环境的分析可以分为两个层次。

　　A.宏观环境分析和微观环境分析

　　B.宏观环境分析和产业环境分析

　　C.人文社会环境分析和自然环境分析

　　D.政治法律环境分析和自然环境分析

　　[答案]B

　　[例题2?多选题]企业外部环境分析主要包括。

　　A.宏观环境分析B.微观环境分析C.行业环境分析D.社会环境分析E.文化环境分析

　　[答案]AC

　　宏观环境分析的主要要素：政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。

　　(一)政治环境分析

　　政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。

　　(二)法律环境分析

　　1. 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。

　　2. 国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。

　　3. 企业法律意识。

　　4. 国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

　　(三)社会文化环境分析

　　宏观环境中的社会文化因素主要包括两大类，即人口统计因素和文化方面的因素。

　　1. 人口环境

　　包括人口数量、人口的地域结构和人口质量。

　　2. 文化因素

　　包括文化传统、价值观和社会发展趋向。

　　(四)经济环境分析

　　企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式等要素构成。

　　(五)科学技术环境分析

　　包括社会科技水平(是构成科技环境的首要因素)、社会科技力量、科技体制、国家的科技政策与科技立法。

　　[例题?多选题]企业宏观环境主要包括等宏观因素。

　　A.政治B.经济C.财政货币政策D.技术E.社会文化

　　[答案]ABDE

　　三、行业环境分析

　　行业环境分析主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。

　　(一)行业生命周期分析(掌握)

　　行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。

　　1. 形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段，此时竞争压力小。研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。

　　2. 成长期。进入成长期，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出。市场营销和生产管理成为关键性职能。

　　3. 成熟期。一方面行业的市场已趋于饱和;另一方面行业内部竞争异常激烈。产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素。

　　4. 衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。

　　[例题1?多选题]行业生命周期阶段包括。

　　A.形成期B.成长期C.鼎盛期D.成熟期E.衰退期

　　[答案]ABDE

　　[例题2?单选题](2007、2008年)从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张。行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于。

　　A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期

　　[答案]B

　　(二)行业竞争结构分析

　　五种竞争力量(掌握)：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

　　1. 新进入者的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。

　　2. 行业中现有企业间的竞争。

　　3. 替代品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。

　　4. 购买者的谈判能力。当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务;具有自己生产该产品的潜力;有许多可供替代的卖主;转向其他卖主的费用极低。

　　5. 供应者的谈判能力。当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多;没有替代品;供应者能够进行深加工而与买方竞争;买方只购买供应者产品的一小部分。

　　[例题1?多选题](2005年)进行产业竞争性分析时，除了要考虑产业内现有企业之间的竞争程度外，还要考虑。

　　A.潜在进入者的威胁B.替代品的威胁C.市场价格水平D.供方讨价还价能力E.买方讨价还价能力

　　[答案]ABDE

　　[例题2?单选题](2006年)在分析潜在进入者对产业内现有企业的威胁时，应重点分析。

　　A.产业进入壁垒B.产业内现有企业数量C.产业生命周期D.买方及卖方集中度

　　[答案]A

　　[例题3?多选题]在分析潜在进入者对产业内现有企业的威胁时，应重点分析。

　　A.进入市场的障碍B.市场潜力C.现有企业的反应程度D.产业生命周期E.买方及卖方集中度

　　[答案]ABC

　　(三)行业内战略群体分析

　　战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。

　　1. 战略群体内的竞争。

　　2. 战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。

　　四、企业内部环境分析

　　(一)企业内部环境分析的内容

　　企业内部环境是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

　　企业内部环境包括的内容：企业组织结构、企业文化、企业资源等。

　　1. 企业结构

　　即企业的组织结构。企业结构应与企业战略相适应。

　　2. 企业文化

　　企业文化对企业经理层的行为有重要影响，从而制约着企业的战略方向。

　　3. 企业资源

　　企业资源是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。在很大的程度上，企业的战略是由企业的战略实力地位所决定的。

　　(二)企业内部环境分析的方法

　　企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、SWOT分析法、内部要素评价(IFE)矩阵和组织温度调查法。

　　1. 企业核心竞争力分析法

　　核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。

　　(掌握)企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平;②企业技术体系;③企业的管理体系;④企业文化;⑤整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。

　　[例题?多选题](2008年)构成企业核心竞争能力的要素有。

　　A.企业技术体系B.企业管理体系C.原材料库存D.厂房设备E.企业文化

　　[答案]ABE

　　2. 价值链分析法

　　(1)价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。

　　(2)价值链要素(掌握)。企业价值链由主体活动和辅助活动构成。

　　主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。

　　辅助活动包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。

　　(3)价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析;二是综合能力分析。

　　[例题1?多选题]属于基本活动。

　　A.原料供应B.生产加工C.成品储运D.市场营销E.采购

　　[答案]ABCD

　　[例题2?多选题]价值链的辅助活动包括。

　　A.采购B.技术开发C.商誉D.人力资源管理E.企业基础管理

　　[答案]ABDE

　　3. SWOT分析法

　　SWOT分析法是评估企业的优势(Strength)和劣势(Weakness)及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析方法。

　　(1)分析环境因素

　　包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。

　　(2)构造SWOT矩阵

　　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。

　　(3)战略选择(重点)

　　①优势-机会(SO)战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。

　　②劣势-机会(WO)战略：可以采取扭转型战略。

　　③劣势-威胁(WT)战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。

　　④优势-威胁(ST)战略：企业可以考虑采取多元化经营战略;在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。

　　[例题1?单选题]根据SWOT分析矩阵，企业最应该避免的外部环境和内部条件的组合是。

　　A.劣势-机会组合B.劣势-威胁组合C.优势-威胁组合D.优势-机会组合

　　[答案]B

　　[例题2?单选题]据SWOT分析矩阵，对企业最有利的外部环境和内部条件的组合是。

　　A.劣势-机会组合B.劣势-威胁组合C.优势-威胁组合D.优势-机会组合

　　[答案]D

　　[例题3?单选题]针对WT组合，企业可以采取。

　　A.增长型战略B.扭转型战略C.放弃战略D.多元化经营战略

　　[答案]C

　　第二节企业战略选择

　　一、基本竞争战略

　　基本竞争战略的构成--美国战略学家迈克尔?波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。

　　(一)成本领先战略--低成本战略:实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。

　　1. 成本领先战略的适用范围(掌握)

　　(1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。(2)有较高的市场占有率。(3)有能力使用先进的生产设备。(4)能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。

　　2. 实施成本领先战略的途径(熟悉)

　　(1)规模效应;(2)技术优势;(3)企业资源整合;(4)经营地点选择优势;(5)与价值链的联系;(6)跨业务相互关系。

　　[例题1?单选题]企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低，从而取得竞争优势的一种战略是。

　　A.低成本战略B.营销战略C.竞争优势战略D.差异化战略

　　[答案]A

　　[例题2?多选题](2004年，已修改)企业获取成本领先优势的途径有。

　　A.开展多元化经营B.规模效应C.技术优势D.企业资源整合E.经营地点选择优势

　　[答案]BCDE

　　[例题3?单选题]需要有规模经济效益支持的战略类型是。

　　A.成本领先战略B.差异化战略C.重点集中战略D.以上都不是

　　[答案]A

　　(二)差异化战略：差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

　　1. 产品差异化战略的适用范围(掌握)

　　(1)企业要有很强的研究开发能力。

　　(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。

　　(3)企业要有很强的市场营销能力。企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。

　　2. 实施差异化战略的方法(熟悉)

　　(1)产品质量的不同。(2)提高产品的可靠性。(3)产品创新。(4)产品特性差别。(5)产品名称或品牌的不同。

　　(6)提供不同的服务。

　　[例题1?单选题]差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的。

　　A.差异性B.独特性C.使用性D.信誉性

　　[答案]B

　　[例题2?多选题](2005年)要实行差异化，必须具备的条件有。

　　A.具有较强的研发能力B.具有产品质量好或技术领先的声望C.具有强大的市场营销能力D.大规模生产制造系统E.全面的成本控制体系

　　[答案]ABC

　　[例题3?多选题](2007年)采用产品差异化战略的条件有。

　　A.企业产品有较高的市场占有率B.企业有很强的研究开发能力C.企业具有很高的知名度和美誉度D.企业有很强的市场营销能力E.企业能够严格控制费用开支

　　[答案]BCD

　　(三)集中战略

　　集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

　　1. 集中战略的适用范围(掌握)

　　(1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

　　(2)没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。

　　(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

　　2. 实施集中战略的方法(熟悉)

　　①选择产品系列。②细分市场选择重点客户。③市场细分选择重点地区。④发挥优势集中经营。

　　[例题?单选题](2008年)当企业研发和营销能力较强、经营的产品市场异质性又比较高时，企业应选择的市场战略为。

　　A.低成本战略B.集中战略C.差异化战略D.无差异化战略

　　[答案]C

　　二、企业总体战略

　　企业总体战略的构成：发展战略、稳定战略、紧缩战略。

　　(一)发展战略--扩张战略

　　发展战略的含义和构成：发展战略是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。

　　1. 一体化战略

　　一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。一体化战略的理论依据是交易费用理论。具体包括纵向一体化和横向一体化。

　　(1)纵向一体化战略

　　纵向一体化战略是集中经营单一业务战略的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。

　　纵向一体化战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。后向一体化战略就是将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。

　　[例题1?单选题](2005年)为了提高原材料质量和降低原材料采购成本，某中药厂生产企业投资开发了一个属于自己的中药材种植基地。这种战略属于。

　　A.后向一体化战略B.前向一体化战略C.专业化发展战略D.集中化发展战略

　　[答案]A

　　[例题2?单选题](2004年)某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是。

　　A.集中化战略B.前向一体化战略C.调整性战略D.后向一体化战略

　　[答案]B

　　[例题3?单选题]纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于。

　　A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.相关多元化

　　[答案]A

　　[例题4?单选题](2007年)某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套元件生产企业，这属于战略。

　　A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.混合一体化

　　[答案]B

　　(2)横向一体化战略

　　横向一体化战略是指企业与相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业进行联合。

　　2. 多元化发展战略

　　多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和不相关多元化的两种基本方式。

　　(1)相关多元化战略

　　又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

　　企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务;②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起;③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉;④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。了解实现相关多样化经营的方法。

　　(2)不相关多元化战略

　　又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

　　企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业;③企业具有进入新产业所需的资金和人才;④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

　　了解实现不相关多样化经营的方法。

　　[例题1?单选题]海尔集团原本主要生产电冰箱，后来又生产空调、电视、洗衣机等家电产品。海尔实施的是。

　　A.无关联多元化发展战略B.前向一体化发展战略C.关联多元化发展战略D.差异化战略

　　[答案]C

　　[例题2?单选题](2008年)某著名家电集团公司建立医药子公司，进军医药行业，该集团公司采用的是发展战略。

　　A.横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D.不相关多元化

　　[答案]D

　　(2005年)某企业过去长期生产经营家电，今年投入巨资进入汽车行业。该企业实施的新战略属于。

　　A.关联多元化战略B.前向一体化战略C.无关联多元化战略D.后向一体化战略

　　[答案]C

　　[例题3?单选题]“东方不亮西方亮”是用来比喻。

　　A. 一体化战略B.战略联盟战略C.多元化战略D.全方位创新战略

　　[答案]C

　　稳定战略

　　稳定战略的含义和构成：稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。

　　具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

　　1.无变化战略

　　采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化;二是企业并不存在重大经营问题或隐患。

　　2.维持利润战略

　　这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用。

　　3.暂停战略

　　当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略。

　　4.谨慎实施战略

　　(三)紧缩战略

　　紧缩战略的含义和构成：紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。

　　1.转向战略

　　是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小。或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

　　2.放弃战略

　　在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。

　　3.清算战略

　　清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。

　　三、战略选择

　　(一)战略选择标准(熟悉)

　　战略选择标准包括适用性、可行性和可接受性。

　　(二)战略选择方法

　　战略选择方法主要包括战略逻辑理性评估、财务指标分析和风险分析法三大类方法。

　　1.战略逻辑理性评估

　　具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法三种方法。

　　(1)组合分析法(重点)

　　波士顿公司的市场份额—市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。

　　横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。

　　①金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，业务增长率较低，市场占有率较高。宜采用稳定型发展战略。

　　②瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。

　　③幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增长率高，但市场占有率低的业务。或者采用扩张战略，使其成长为明星;或者采用放弃战略。

　　④明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星进行必要的投资(宜采用扩张战略)。

　　(2)生命周期分析法(了解)

　　生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位。生命周期组合矩阵含有两个维度：行业的生命周期阶段和企业的竞争地位。

　　(3)价值系统分析法(了解)

　　主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。协同作用分析是价值系统分析法的主要工具。

　　2.财务指标分析(了解)

　　定量分析企业战略的可行性和适宜性。具体包括：投资收益分析法和资金流分析。

　　3.风险分析法(了解)

　　风险分析的具体方法主要有：敏感性分析和决策矩阵。其中敏感性分析是评估备选战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度的一种十分有用的分析技术。

　　第三节　企业战略的制定、实施和控制

　　一、企业战略的制定

　　企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制定过程实际上就是战略的决策过程。

　　企业战略制定的流程：

　　(一)识别和鉴定现行的战略

　　(二)分析外部环境，评估自身的能力

　　一般利用SWOT分析法来分析外部环境，评估自身的能力。

　　(三)确定企业使命与目标

　　企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。

　　(四)准备战略方案

　　(五)评价和确定战略方案

　　企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。

　　二、企业战略的实施

　　企业战略实施是企业战略管理的关键环节。

　　(一)企业战略实施的基本原则(掌握)

　　1.合理性原则

　　2.统一指挥原则

　　战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行。

　　3.权变原则

　　权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。

　　(二)企业战略实施的模式

　　在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。

　　1.指挥型

　　企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

　　2.转化型

　　转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。该模式较适合于环境确定性较大的企业。

　　3.合作型

　　该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

　　4.文化型

　　该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。

　　5.增长型

　　企业的战略是从基层单位自下而上地产生。

　　1.战略变化分析

　　企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。

　　2.战略方案分解与实施

　　为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。

　　3.战略实施的考核与激励

　　企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法(KPI)和平衡记分卡等方法实施。

　　三、企业战略的控制

　　战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。

　　(一)战略控制分类(熟悉)

　　有效的战略控制可以解决和防止控制过程中出现的问题。

　　1.按照战略控制权的归属，战略控制分为集中控制与分散控制

　　集中控制是指战略控制权由企业最高管理层掌握，对企业进行总体考虑，关注长期绩效和基本的战略方向。分散控制是把局部战略控制权分散到各个战略经营单位或事业部。

　　2.按控制的阶段性划分，分为反馈控制、实时控制和前馈控制

　　反馈控制又称事后控制;实时控制又称事中控制或称现场控制;前馈控制也称事先控制。

　　3.按控制方式即达到控制目的的工作方式划分，分为回避控制与直接控制

　　回避控制就是管理人员采用适当的手段和技术，使有碍于战略目标实现的行为不能发生或避免发生，从而达到回避控制的目的。直接控制就是管理人员直接参与战略控制过程的行为。

　　(二)战略控制流程

　　战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。战略控制过程可以分为四个步骤(掌握)，即制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。

　　1.制订绩效标准

　　严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对备选战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。

　　2.衡量实际绩效

　　将企业的实际绩效与控制标准进行比较。

　　3.审查结果

　　找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。

　　4.采取纠正措施

　　采取纠偏措施最终是控制过程的重点。

　　战略控制过程实际上是一个不断地肯定与否定的循环过程。

　　(三)战略控制方法

　　战略控制方法构成主要有：预算控制、审计控制、财务控制和统计分析控制等。

　　1.预算控制

　　预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能。前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预算、标准成本以及责任中心等。预算对成果产出反馈控制的具体工具是各部门的绩效报告和企业绩效总报告。

　　2.审计监控

　　审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。

　　3.财务控制

　　美国杜邦分析法说明：净资产收益率=资产净利率*权益乘数=(销售净利率*资产周转率)*[1÷(1-资产负债率)]。

　　该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。

　　4.统计分析控制

　　是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的数据资料。

　　第四节　企业经营决策过程

　　一、企业经营决策概述

　　企业经营决策包含以下内容：①决策要有明确的目标;②决策要有多个可行方案供选择;③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

　　(一)经营决策的类型(掌握)

　　1.从决策影响的时间进行分类，决策可分为长期决策和短期决策。

　　长期决策也称为长期发展战略决策，是有关组织未来发展的全局性、整体性的重大决策。

　　短期决策也称为短期战术决策，是为实现长期决策目标而采取的短期的行动方案。

　　2.从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。

　　战略决策即高层决策或宏观决策，这种决策通常是由组织中的最高领导层作出，具有战略性、长期性、稳定性。

　　战术决策即中层决策或中观决策，是战略决策的具体化。

　　业务决策即微观决策，具有灵活性、短期性、可操作性的特点。

　　战略决策、战术决策、业务决策三者间是指导与被指导的关系。

　　3.从决策的起点分类，经营决策可分为初始决策和追踪决策。

　　初始决策是零起点决策;追踪决策又称为非零点决策。初始决策是基础，追踪决策是初始决策的必然发展形式。

　　4.从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

　　确定型决策针对日常工作中经常需要解决的问题，以相同或基本相同的形式重复出现或经常出现。

　　不确定型决策又称非常规型决策，是指过去未出现过的、非例行的决策。

　　风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策。

　　(二)经营决策的要素

　　企业经营决策的要素包括：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。

　　1.决策者

　　决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。实际上组织中的决策者就是组织的领导者。

　　现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。

　　2.决策目标

　　决策目标的确立是科学决策的起点。

　　3.决策备选方案

　　4.决策条件

　　5.决策结果

　　三、企业经营决策影响因素(熟悉)

　　1.环境因素

　　2.以往的经营决策

　　过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。

　　3.决策者对风险的态度

　　4.时间因素

　　企业经营决策具有及时性，要受时间的制约。

　　5.企业经营决策体制

　　企业决策体制是指决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。

　　第五节　企业经营决策方法

　　科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。

　　一、定性决策方法

　　定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法主要有：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。(掌握)

　　(一)头脑风暴法(掌握)——又称为思维共振法

　　在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在提出方案的过程中，不允许任何批评。

　　对预测有很高的价值。其缺点和弊端——受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。

　　(二)德尔菲法(掌握)

　　由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。

　　运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家;第二，决定适当的专家人数，一般10～50人较好;第三，拟订好意见征询表。

　　(三)名义小组技术(熟悉)

　　在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。其特点是背靠背，独立思考。

　　由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

　　(四)淘汰法(熟悉)

　　即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：

　　(1)规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰。

　　(2)规定约束条件。

　　(3)根据目标主次筛选方案。

　　二、定量决策方法

　　定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

　　定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。(掌握)

　　(一)确定型决策方法

　　确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出确定的结果。

　　确定性决策方法的构成：线性规划法和盈亏平衡点法。

　　1.线性规划法(熟悉)

　　线性规划是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

　　运用线性规划建立数学模型的步骤是：(1)确定影响目标的变量;(2)列出目标函数方程;(3)找出实现目标的约束条件;(4)找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

　　某企业生产两种产品，A产品每台利润l00元，B产品每台利润l80元，有关生产资料如下表所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。

　　A、B产品生产用料