第九章 薪酬福利管理

　　▲ 本章考试目的

　　通过本章的考试，了解应考人员是否掌握薪酬管理、全面薪酬战略的基本概念，并能够开展薪酬设计;掌握奖金、福利的基本概念和方法，并能够实施有效的奖励和福利管理;掌握特殊群体的薪酬模式，掌握薪酬预算和薪酬成本控制的方法。

　　知识点：30个;

　　其中：X(掌握)11点、Y(熟悉)9点、Z(了解)6点、K(空白)0点

　　重点： 16个

　　▲ 各节比重

节名	知识点					重点
	小计	X	Y	Z	K
第一节  薪酬管理概述	6	4	0	2	0	4
第二节  奖金	5	5	0	0	0	2
第三节  福利管理	12	3	6	3	0	7
第四节  特殊群体的薪酬	4	1	2	1	0	2
第五节  薪酬成本的预算与控制	3	2	1	0	0	1
合计	30	11	9	6	0	16

　　第一节 薪酬管理概述

节名	知识点					重点
	小计	X	Y	Z	K
第一节  薪酬管理概述	6	4	0	2	0	4

　　(2006年单选、多选)(2005年选)

　　▲ 内容详解：

　　X1薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体战略。(2007年多选1/3)

　　一、 薪酬的作用●X2

　　(一)对员工的作用

　　(1)基本生活保障。在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。

　　(2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约。(2007年多选2/3)

　　(3)个人价值体现。薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

　　(二)对企业的作用

　　(1)改善经营绩效.薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用。(2008年多选)

　　(2)塑造和强化企业文化

　　(3)支持企业变革

　　二、战略性薪酬管理●Z1

　　他的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。(2007年多选3/3)

　　当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然存在差异。

　　(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

　　(1)成长战略。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。

　　(2)稳定战略和集中战略。因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。

　　(3)收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。

　　(二)适用于不同竞争战略下的薪酬管理

　　(1)创新战略。因此，与此相对的新酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通告水平为准且略高于市场水平。

　　(2)成本领先战略。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。

　　(3)客户中心战略。相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

　　(三)全面薪酬战略

　　以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

　　建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤：一是评价薪酬的含义，即在全面了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略;二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策;三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动;四是对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。

　　三、薪酬体系设计的步骤●(2005年案例)X3

　　(一) 明确企业基本现状及战略目标

　　只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。(2007年多选)

　　(二) 工作分析及职位评价

　　职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面：一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列;二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

　　(三) 薪酬调查(2005年单选)

　　薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息。并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。

　　(四)确定薪酬水平

　　在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。

　　(五) 薪酬结构设计

　　薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

　　(六) 薪酬预算和控制

　　四、 薪资结构设计的步骤(2004、2006年薪酬结构线)X4

　　(一)确定薪酬等级数量及级差

　　方法：

　　(1)恒定绝对级差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等。

　　(2)变动级差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。

　　(3)恒定差异比率法，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的，变动差异比率法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。

　　划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异。

　　(二)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率(2005年案例)

　　(1)薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。

　　(2)薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况。

　　(三)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

　　(1)薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

　　(2)企业之所以重视薪酬的比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于100%;新员工的薪酬比较比率通常较低。

　　(3)薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。

　　薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)。

　　通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。

　　(四)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠(2005年案例)

　　薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言，非常重要。如图9-1所示，一般来说，较低薪酬等级如等级1、2中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异很小，则当处于等级1的员工晋升到等级2时，其薪酬水平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都比较大。而对于较高薪酬等级如等级3来说，不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高，所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。

　　从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了，这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。

　　公式为;PV=FV/(1+i)n

　　其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，或者同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。图9-1 薪酬等级划分示意图

　　五、新的薪酬体系的应用●Z2

　　对于新的薪酬水平低于原有薪酬的职位，即通常被称为“红圈职位”。依照这一原则，在新的薪酬体系执行的时候，应当保留这部分员工的原有薪酬，对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，则可以采用津贴或保留工资的形式处理。但这种变向的津贴或保留工资决不能长期存在，否则工作评价就失去了意义，反而成为为员工增加工资的借口。因此，企业必须对“红圈职位”的员工进行培训，并调整到与现行薪酬相适当的职位上去。还可以采取扩大工作范围的方法来增加工作职责和工作内容，以使其与新的薪酬水平相对应。但当一个新的员工负责这项工作时，就必须依照新的薪酬水平来执行。

　　第二节 奖金

节名	知识点					重点
	小计	X	Y	Z	K
第二节  奖金	5	5	0	0	0	2

　　▲ 内容详解：

　　X1 奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切联系，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。

　　一、个人奖励计划●X2

　　(2008年多选)

　　个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。

　　常见的个人奖励计划有五种。

　　(一)计件制

　　计件制是企业根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，来对员工进行奖励的一种人个奖励计划。通常有三种形式，即简单计件制、多计件制和差别计件制。

　　(二)计时制

　　计时制是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍生形式，如标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制。

　　(三)佣金制

　　佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的一事实上比率来计算奖金的。随着佣金制的不断发展，逐渐演变出三种形式，即单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。

　　(四)管理奖励计划

　　管理奖励计划，是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。

　　(五)行为鼓励计划

　　行为鼓励计划是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。例如，良好的出勤率或安全记录等。

　　个人奖励计划的优点是：个人奖励计划降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展。

　　二、团队奖励计划●X3

　　团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。

　　(一)基与团队的奖励计划

　　当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。

　　当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。

　　当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。

　　(二)收益分享计划

　　指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。在企业中用的最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。

　　1.斯坎伦计划

　　在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准，当由于员工的建议而导致生产成本的降低，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。

　　斯坎伦比率 = 劳动力成本/产品的销售价值

　　产品的销售价值 = 销售收入 + 库存商品价值

　　例，1997年某公司的SVOP(产品的销售价值)为1000万美元，劳动力成本为400万美元，

　　则：斯坎伦比率 = 4000000/10000000 = 0.4

　　1998年3月，该公司的SVOP为95万美元，

　　则：劳动力成本= 产品的销售价值*斯坎伦比率(上边公式变形)

　　计划的劳动力成本 = 950000×0.4 = 38万美元

　　而实际的劳动力成本为33万美元。

　　因此节约下来的5万美元可用于员工奖励分配。

　　2.拉克收益分享计划

　　与斯坎伦计划相同，拉克收益分享计划也强调员工参与并采用现金激励鼓励员工参与。但不同的是，它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率。

　　拉克比率={净收入-(原材料+供应物及提供服务的成本)}/计划参与者的总雇用成本

　　例，去年ABC公司的净收入是750万美元，支付了320万美元的原材料费、25万美元的各种供应物以及22.5万美元的服务费。同年，总雇用成本是240万美元.

　　则：该公司的拉克比率= [750-(320+25+22.5)]/ 240

　　= 382.5/ 240

　　= 1.59(美元)

　　基于这些数据，即：附加价值是382.5万美元[750-(320+25+22.5)]。这个比率说明1美元雇佣成本产生1.59美元的附加价值。也就是说，只有当当期的拉克比率大于1.59时，公司员工才能分享当期的绩效奖金。

　　3.改进生产盈余计划(2007年单选)

　　这种方法旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。

　　表9-1 期坎伦、拉克收益分享及改进生产盈余计划：关键特征比较

特征	斯坎伦计划	拉克计划	改进生产盈余计划
计划目标	提高生产率	提高生产率	提高生产率
主要节约部分	劳动力成本	劳动力成本+原材料成本+服务成本（如设备维修）	按生产标准完成或更快完成工作
员工参与	要求	要求	不要求
奖金支付频率	月	月	周

　　团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动。

　　三、短期奖励计划 X4

　　(一)绩效加薪

　　绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。

　　(二)一次性奖金

　　一次性奖金即在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累积加入员工的基本薪酬。如果企业长期以一次性奖金代替基本薪酬的增加，就有可能导致员工的消极行为。

　　(三)月/季度奖金

　　月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。在实际执行过程中，员工个人的绩效奖金往往还与其所在的部门绩效及个人的绩效挂钩。企业在计算员工的奖金时可以采用以下公式。

　　1.部门季度奖金总额的计算

　　部门季度奖金总额 = 企业季度奖金基准 ×(部门1季度奖金基准额×部门1季度绩效考核系数)/∑(部门i季度奖金基准额×部门i季度绩效考核系数)

　　2.员工季度奖金的计算

　　员工季度奖金 = 部门季度奖金总额 ×(员工季度奖金基准额×员工季度绩效考核系数)/∑(员工i季度奖金基准额×员工i季度绩效考核系数)

　　(四)特殊绩效奖励计划

　　特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。特殊绩效奖励计划提高了薪酬的灵活性和自发性，为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。

　　四、长期绩效奖励计划X5

　　长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。

　　长期绩效奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。

　　第三节 福利管理

节名	知识点					重点
	小计	X	Y	Z	K
第三节  福利管理	12	3	6	3	0	7

　　▲ 内容详解：

　　一、 福利的概述●

　　X1福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬和服务。

　　福利的构成一般包括以下几个部分X2

　　(一)法定福利(2007年多选)

　　(1)社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险，一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。

　　(2)法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。

　　(3)住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。

　　(二)企业补充福利

　　(1)收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。

　　(2)员工服务计划。企业在以货币形式为员工提供福利以外，还为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。

　　二、 福利管理X3

　　(一)福利计划Y1

　　福利计划是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。

　　(二)福利预算Y2

　　福利预算是指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍，确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。

　　(三)福利沟通Y2

　　一种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成，一是企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标;二是必须通过合适的渠道来传播这些信息;三是沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。

　　(四)福利的评价与反馈。Y4

　　一套好的福利计划应具备以下一些特征。

　　(1)亲和性

　　(2)灵活性

　　(3)竞争性

　　(4)成本效能

　　(5)可操作性

　　(6)特色性

　　(五)福利计划的成本控制X4

　　(1)福利计划中的费用分担制。

　　(2)传统福利项目改进。

　　(3)福利项目开发

　　三、 典型福利计划的设计方法●(2007年案例)

　　(一)弹性福利计划(2004年单选)Y5

　　弹性福利计划，不仅能够让员工选择最适合他们的福利组合，使企业的福利成本付出得到了的回报，同时还能够有效改善企业与员工个人的关系，吸引和保留企业的员工，调动员工的工作积极性，提高员工的忠诚度。

　　弹性福利计划的实施方式包括以下四种类型。

　　(1)附加福利计划。发放给员工的信用卡中可以使用的金额度取决于员工的任职年限、绩效水平、还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。

　　(2)混合匹配福利计划。

　　(3)核心福利计划。

　　(4)标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的组合，但不能自行构建福利组合。

　　(二)企业年金计划Y6

　　企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划，是员工退休后获得的收入。即员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行进行资金积累，待退休后方可享用。

　　与社会养老保险制度相比，企业年金具有以下特点。(2007年单选)

　　(1)企业自愿，并自主选择管理运作方式。

　　(2)政府对企业年金不承担直接责任。

　　(3)企业年金采用个人积累制，实行个人自保。

　　(4)企业年金以效率原则为基础，不存在再分配的含义，因此有较强的激励作用。

　　(5)企业年金通过资本市场进行管理和运营，投资手段更加多样。

　　企业年金计划至少需要四个要素的支持：一是建立运行规则;二是制定税收优惠政策;三是设立经办机构;四是建立风险预防和担保机制。

　　(三)利润分享计划Z1

　　利润分享计划是由企业建立并提供资金支持，让其员工参与或受益者参与利润分配的计划。企业通过实施利润分享计划所期望达到的目的是，刺激生产、提高员工的信心和士气，同时增强员工的忠诚度，改善劳资关系。

　　利润分享计划中企业基金提取额度的计算通常有两种情况，一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度，另一种是根据事先规定的一个固定的计算公式进行提取。后一种方法可以增强员工的安全感，对其所能得到的份额有明确的估计。

　　利润分享计划基金额度的分配同样也有多种，较为常用的是通过计算员工年薪收入占所有计划参加者年薪总和的比例来进行分配。对于提前离职的员工，其账户中的收益将被企业回收，可以作为本年度企业基金分配额度的一部分，也可以用来减少企业下一年度的基金提取额。

　　(四)员工持股计划Z2

　　员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。

　　员工持股计划具有以下特点：一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工;二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。股份认购形式可以有四种，分别是员工以现金认购;通过员工持股专项贷款资金贷款认购;将企业的奖励或红利转换成员工持股;企业将历年累计的公益金转为员工股份。

　　企业设计员工持股计划的原则包括：第一，员工持股计划应能够促进企业的长远发展;第二，员工持股计划应能够激发员工的工作积极性;第三，员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。

　　在员工持股计划的设计过程中，对于股本的设计尤为重要，一般应考虑的因素包括：第一，企业发展的基本需要;第二，员工持股计划实施后适宜的投资回报率;第三，企业净资产的价值;第四，员工的持股比例和认购能力。

　　我国员工持股计划的推行往往伴随着企业改制和企业总股本的重新设定，所以多数企业采取的是增量的方式解决员工持股额来源，少数企业采取原国有股东存量转让股份于员工持股的方式。

　　根据我国有关政策规定，允许参与员工持股计划的人员通常包括四类人员：在企业工作满一定时间的正式员工;公司董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作中，劳动人事关系仍在本企业的外派人员;企业在册管理的离退休人员。

　　员工持股的认购程序一般包括六个步骤：第一，员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额;第二，员工持股会根据持股会章程规定，审查员工的认购资格及允许认购的数额，并通知员工;第三，经审查符合认购资格后，员工向员工持股会出资;第四，员工持股会向企业出资;第五，企业进行工商注册登记后，由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证;第六，员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。

　　(五)企业健康保险计划(2005年案例)Z3

　　企业健康保险计划也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可以分为：商业保险、内部自我保险和指定服务计划。

　　商业保险是指企业通过向保险公司投保为企业员工提供保险。

　　内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险，当发生医疗费用时，企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。

　　指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理，当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时，可减免支付费用;当从非指定医生那里获得服务时，也可得到补偿但自付比例较高。

　　第四节 特殊群体的薪酬管理

节名	知识点					重点
	小计	X	Y	Z	K
第四节  特殊群体的薪酬	4	1	2	1	0	2

　　▲ 内容详解：

　　一、经营者薪酬

　　(一)年薪制●X1

　　年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度。年薪制模型一般由四个部分构成。即基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活;奖金，即经营者绩效的短期激励;长期奖励，通常以股票期权的形式支付，其收入状况与企业的经济效益和市场环境相关;福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。

　　年薪制优势主要在于，首先年薪制在设置上比较灵活，此外年薪制薪酬结构中加大了风险收入的比例，最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式。

　　年薪制也同样存在着自身的局限性，如年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。

　　以下是年薪制的五种模式

　　(1)准公务员型。①薪酬结构，基薪+津贴+养老金计划。②薪酬数量，取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基本薪酬为员工平均薪酬的2～4倍，正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的4倍以上。③适用对象，所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能完成企业目标、临近退休年龄的高层管理人员。④适用企业，承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。⑤激励作用，这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用，职位晋升机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励来源，而为退休后更高的生活水平保证起到约束短期行为的作用。

　　(2)一揽子型。①薪酬结构，单一固定数量年薪。②薪酬数量，相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定的固定数量的年薪。③适用对象，具体针对经营者一人，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。④适用企业，面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损局面亟待扭转的企业。⑤激励作用，具有招标承包式的激励作用，但易引发短期行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学与否及其实用性。

　　(3)非持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划。②适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。③适用企业，追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪分配方法，一般集团公司对下属公司的经营者实施的也是这种方案，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。④激励作用，如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的薪酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

　　(4)持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把员工薪酬的增长列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。也可以通过给予其不同数量的股权、股票期权来体现其差别。④适用企业，股份制企业，尤其是上市公司，这种薪酬方案适用于规范化的现代企业制度要求。⑤激励作用，多种形式的，具有不同的激励约束作用的薪酬组合，保证了经营者行为的规范化和长期化。但由于该方案的具体操作相对复杂，因此对企业具备的条件要求相对苛刻。

　　(5)分配权型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率等经营业绩。所谓“分配权”妈公司盈余分配权，公司弥补亏损和提取公积金、法定公益金后所余利润，股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。也就是说，在达到考核指标的前提下，持有“分配权”或“分配权”期权者可以按照事先确定的比例从企业的剩余利润中提取。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，没有必要进行封顶。确定风险收入的考核指标时，有必要把员工薪酬的增长率列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可通过给予其不同数量的“分配权”或期权来实现。④适用企业，不局限于上市公司和股份制企业，可以在各类企业中实行。⑤激励效果，把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份制企业中，扩大其适用范围。这种理论的创新，在实践中还有待检验。

　　(二)股票期权计划Y1

　　股票期权是指由企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。股票期权的特征包括以下几点：一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可不买公司股票;二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值;三是股票期权是公司无偿给予经营者的。

　　实施股票期权的优点是，可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期受益。激励手段比较灵活，便于个案处理。

　　局限性：一是股票期权只适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司;二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构;三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为;四是难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。

　　股票期权计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人;行权，即股票期权行使;股票期权的赠与时机和数目;股票期权行权价的确定;权利变更及丧失;股票期权的执行方法;股票期权行权所需股票来源渠道;对股票期权计划的管理等。下面为虎添翼股票期权计划的各个部分分述如下。

　　(1)参与范围。授予的具体范围由董事会选择，主要对象是企业的经理人或决策层成员。

　　(2)股票期权的行权价，也称期权的执行价格。一般有三种确定方式：第一，低于现价，也称现值有利法。第二，高于现值，也称现值不利法。即行权价高于当前股价，一般适用于公司股价看涨的时候。第三，等于现值，也称现值等利法。一般来说，激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格。

　　(3)股票期权行使期限。通常情况下，公司将股票期权赠与获受人旱，并没有授予他们行权的权利。获受人只有在授予期结束后，才能获取行使权。在到了能够行权的时候，每年也只能按照授予的时间表，每年执行其中的一定比例。期权的执行期限一般不超过10年，强制持有期为3～5年不等。在行权时间上的安排，主要是为了使期权在较长的时间内保持一定的约束力，并避免短期行为的发生。

　　(4)股票期权赠与时机。

　　(5)股票期权赠与数目。

　　(6)期权价值。一般来说，股票期权是无偿赠与的。一般来说，期权的内在价值，相当于执行价格与股票市价之间的差值。

　　(7)股票期权的权利变更及丧失。

　　(8)股票期权行权所需股票来源。一是公司发行新股票;二是通过留存股票账户回购股票。

　　(9)股票期权的执行方式。一是现金行权;二是无现金行权;三是无现金行权并出售。

　　二、销售人员薪酬●Y2

　　销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。

　　分为四种：

　　(一)纯佣金制

　　指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都来自于佣金。销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分比来确定，所以在实践中又常被称为销售提成。

　　(二)基本薪酬加佣金制

　　销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。在这种薪酬制度中又可将佣金分为直接佣金和间接佣金。

　　(三)基本薪酬加奖金制

　　这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制的区别在于，佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外新客户开发、市场调查报告、客户投诉率等因素都可以影响销售人员所得到的奖金额度。

　　(四)基本薪酬加佣金加奖金

　　这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起，可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效。

　　企业在进行销售人员薪酬制度的选择时，一般取决于企业自身所处的行业及产品特点。比如保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基本薪酬”的薪酬制度，而对于一些技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长的产品来说，其销售人员的素质及其稳定性要求都很高，因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较适合。

　　三、驻外人员薪酬(2008年单选)Z1

　　驻外人员薪酬的主要组成部分包括基本薪酬、激励薪酬和福利。

　　(一)基本薪酬和

　　(二)激励薪酬

　　(三)福利

　　第五节 薪酬成本预算与控制

节名	知识点					重点
	小计	X	Y	Z	K
第五节  薪酬成本的预算与控制	3	2	1	0	0	1

　　▲ 内容详解：

　　一、薪酬成本预算的方法 X1

　　薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为以下两种。

　　(一)自上而下的薪酬成本预算方法

　　(二)自下而上的薪酬成本预算方法

　　二、薪酬成本的控制● X2

　　(一)控制雇佣量

　　(二)控制基本薪酬(2007年多选)

　　控制基本薪酬，主要是要控制基本薪酬加薪的规模(或幅度)、加薪的时间和员工的覆盖面。由于基本薪酬增加的主要动因是内部公平性要求、市场状况变动等因素的推动，因此还要对这些源头因素实行管理和调控。

　　(三)控制奖金

　　(四)控制福利支出

　　企业的福利支出可以分为三类：与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。福利管理费用有较高的弹性可以利用。

　　(五)利用适当的薪酬技术手段

　　三、企业人工成本Y1

　　人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费，员工福利费用;员工教育经费;劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标和人工成本分析比率型指标。

　　(1)人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平，考虑到企业规模的差异，通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。该指标能够显示本企业员工平均收入的高低，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。

　　(2)人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。

　　(3)人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。通过这些指标可以衡量对劳动的投入与收益，从而寻求最佳的人工成本投入和产出的“度”。

　　案例分析：

　　某电脑软件公司共有员工40人，其中包括4名管理人员，23名销售人员，8名专业人员。

　　1.销售人员可以获得的薪酬形式有()。

　　A.佣金加奖金B.佣金C.基本薪酬加佣金D.基本薪酬加奖金加佣金

　　答案：ABCD

　　2.为了保证薪酬的公平性，人力资源部应进行()。

　　A.薪酬调查 B.人员调整 C.工作结构调整 D.人员调人

　　答案：A