第七章 人员甄选

　　▲ 本章考试目的

　　通过本章的考试，了解应考人员是否掌握人员甄选录用的基本概念及评价标准，理解并掌握人员甄选的主要方法和技术，并能够按照招聘实施过程提高甄选工作的信度与效度。

　　知识点：22个;

　　其中：X(掌握)10点、Y(熟悉)7点、Z(了解)3点、K(空白)2点

　　重点： 12个

　　▲ 各节比重

　　第一节 人员甄选概述

　　(2004年单选、案例;2006年多选)

　　▲ 内容详解：

　　一、 人员甄选的含义 Y1

　　人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、填补恰当空缺职位的活动。是招聘过程中最重要的决策阶段。同时，这一阶段也是技术性最强的一步。

　　要准确地理解人员甄选的含义，还需要把握以下三点：

　　第一，甄选应包括两方面工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性;二是预测应聘者未来在组织中的绩效。而对应聘者绩效的准确预期对组织而言是关键性的事情。

　　第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。

　　第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。

　　理想的高质量录用决策应当同时满足两个要求：既没有录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。

　　二、人员甄选的评价标准X1●

　　(一)标准化

　　(二)有效排列

　　如与组织高层面谈、体检等放在系统的最后，使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。

　　(三)提供明确的决策点

　　如体检结果，笔试成绩等。

　　(四)充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息

　　(五)突出应聘者背景情况的重要方面

　　三、人员选拔的预测因素

　　(一)胜任特征模型 (2007年) X2

　　胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次的特征。美国哈佛大学的著名心理学家麦克米兰指出，学业成绩并不能预测职业成功，智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功或生活中的其他重要成就。

　　1.胜任特征的基本内容(2008年)●

　　(1)内容与结构。研究发现胜任特征主要包括以下几方面内容：

　　① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

　　② 技能，是指将事情做好的能力。

　　③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。

　　④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

　　⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

　　⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

　　见图7-1“胜任特征结构冰山图”。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

　　一般来说，表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最有效的方式;自我概念位于中间，这些态度和价值观，如自信等，虽然需要更多的时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善;而核心的动机和特质处于冰山的底层，难于改进，最具有选拔和测试的价值。由此而言，在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。(2007年)

　　(2)效表参照对于定义胜任特征非常关键，最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。

　　(3)因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。

　　2.胜任特征的种类Y2●

　　(1)成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。

　　(2)助人/服务特征：人迹洞察力，客户服务意识。

　　(3)影响特征：人个影响力，权限意识，公关能力。

　　(4)管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。

　　(5)认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。

　　(6)个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。

　　麦克里兰的研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的。一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体仪式或群体领导。

　　3.胜任特征模型的作用K1

　　胜任特征模型对人力资源管理活动的作用具有以下几点：

　　(1)工作分析

　　(2)人员甄选。如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况

　　下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分述等显得重要。

　　(3)绩效考核

　　(4)员工培训

　　(5)员工激励

　　4.胜任特征模型的建立Z1

　　这一任务的实施一般要经过八个环节：

　　(1)明确目标。关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。

　　(2)定义绩效标准。区分优秀与一般员工的绩效指标，一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

　　(3)选取分析效标样本。一般，每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象(12名绩效优秀者与8名一般表现者)，以满足简单的能力假设统计检验。

　　(4)获取有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

　　行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项。

　　行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。由于访谈的时间较长，一般需要1—3小时。

　　(5)分析数据信息

　　(6)建立胜任特征模型

　　(7)验证胜任特征模型

　　(8)企业内沟通与推广

　　5.建立胜任特征模型要注意的几点K2

　　(1)确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求，并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。

　　(2)为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。

　　(3)对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。

　　(4)在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。

　　(5)确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联性。

　　(6)在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保没有偏离正确的方向。

　　(二)目前实践活动中经常使用的预测因素Y3●

　　1.知识

　　岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一。

　　2.技能

　　3.智力因素

　　智力是指一般能力，又可以分解为许多方面，如：

　　(1)感知力

　　(2)注意力

　　(3)记忆力

　　(4)语言能力

　　(5)思维能力

　　4.非智力因素

　　主要包括以下五方面内容：

　　(1)情绪

　　(2)动机

　　(3)气质

　　(4)个性/人格

　　(5)综合素质

　　四、选拔录用的实施过程 X3●

　　见图7-2中间，达不到决策点的要求就要被淘汰(有：初步印象不佳;所填资料不合格;资料不符合实情;测验结果达不到要求;面试结果不佳;有关主管决定不录用;试用期考察不合格)

　　第二节 人员甄选方法(2008年)

　　▲ 内容详解：

　　一、筛选申请材料●

　　(一)个人简历与申请表的特点Y1

　　优点：在于形式灵活。缺点：存在自我夸大的倾向。(2007年单选)

　　(二)申请表的主要内容Z1

　　一张完整的申请表格应当使组织了解到以下四方面的信息。

　　(1)有关申请人的客观信息。如姓名、年龄、性别、受教育的情况等。

　　(2)申请人过去的成长与进步情况。如申请人的工作经历，过去工作中所取得的成绩，所担任的工作岗位，所获得的奖励与肯定。

　　(3)申请人的工作稳定性求职动机。如工作迁移的次数，离职的原因。

　　(4)还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。

　　(三)设计求职申请表时需要注意的事项 X1

　　求职人员申请表的设计要以职位说明书为依据，每一栏目均有一定的目的，不要繁琐、重复。另外，申请表的设计还需要符合国家的法规与政策。

　　二、专业笔试法●(2005年多选) X2

　　目前在我国组织人员的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式一般有以下两种。

　　(一)论文形式的笔试

　　(二)测验形式的笔试

　　该种笔试以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点。

　　笔试的目的是选择合适的员工，试题设计自始至终要符合测试目标。

　　一般来说，专业知识考试(营销知识、会计知识考试)、一般知识测试(外语考试、计算机知识考试)，往往采用笔试的方式，专业笔试比较适合于作为初步筛选的工具。(2007年单选)

　　三、 面试法

　　面试是企业最常用的测试手段。目前比较一致的观点是认为面试的效果取决于面试实施的方式。

　　(一) 面试的特点Y2

　　1.直观性

　　2.全面性

　　3.目标性

　　4.主观性。面试最大的缺陷在于主观性。

　　(二) 面试的工作流程●Y3

　　1.面试前的准备

　　在面试之前招聘人员需要确定面试的目的;认真阅读应聘者的求职申请表;制定面试提纲。提纲应当主要围绕组织欲了解的主要内容，需要证实的疑点和问题，针对不同的对象应当有所侧重;制定面试评价表;确定面试的时间、地点、人员及组织形式。

　　2.面试初始阶段(3~4分钟)

　　常用的方法是寒暄、问候，或从介绍自己的情况开始，或提一些最基本、最一般的问题。

　　3.面试深入阶段

　　在这一阶段中发问与聆听是成功的关键。提问中尽量采用开放性的题目，避免应聘者用“Yes”与“No”回答的问题。问题的内容尽量与应聘者的过去行为有关，尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法，尽量让应聘者用言行实例来回答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题。

　　4.结束面试

　　(三)面试的种类● X3

　　面试一般被分为三种类型：结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。

　　1.结构性面试(2007年单选)

　　这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。

　　在结构性面试中有两种比较有效的形式：

　　(1)行为事件面谈法。

　　(2)情景面试。情景面谈的最大优越处是，能以创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观、真实。

　　2.半结构性面试

　　3.非结构性面试(2008年单选)

　　非结构性面试则是漫谈式的，这是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。

　　(四) 面试常见偏差及解决办法● (2008年案例)Z2

　　1.主要面试偏差

　　(1)最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应。

　　(2)负面印象加重倾向。一般而言，负面信息对人所产生的影响大过正面信息对人所产生的影响，对人的印象从好变坏比较容易，而从坏变好却比较难。

　　(3)缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时，面试者通常会将被试者与不正确的框框相匹配，导致错误的决策。

　　(4)雇用压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响。

　　(5)应聘者顺序错误。

　　(6)对比效应。

　　(7)非语言行为造成的错误。

　　2.严格控制面试程序

　　(1)通过工作分析确定工作要求。

　　(2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。

　　(3)编制包括一系列评价标准的评价表格。

　　(4)面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息。

　　(5)面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。

　　四、心理测验

　　(一)心理测验的类型(2004年案例)X4

　　在人员选拔过程中经常采用的心理测验通常有两种类型。

　　1.能力测验

　　能力测验是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验，职业能力测验，及特殊能力测验。

　　(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。个体的智力通常采用智商这一指标来衡量，是个体的智力年龄与实际年龄的比值。所以在企业的人员甄选中智商成绩只能是一种派生成绩，智力测验需要与其他的测验配合使用。

　　(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计，测量的不是一个人表现出的能力，而是指从事某种职业能够取得成功的潜在能力，即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。

　　(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的，如机械能力、音乐才能、文字才能等。

　　2.人格测验

　　人格由多种可测量的特质构成，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。主要的人格测验方法有两种：

　　(1)自陈量表，目前比较有名的自陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验，卡氏16种人格测验，“大五”人格测验等。

　　(2)投射法，投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。罗夏墨迹测验、主题统觉测验是两种常用的投射测验的方法。投射测验在探查应聘者的深层次特质方面具有独特魅力，但该方法的实施难度比较大，一般需要由专业人士对测验结果进行解释。

　　(二)实施心理测验需要注意的问题 Y3

　　(1)把心理测验作为补充工具。

　　(2)对心理测验进行有效化。

　　(3)保持准确的记录。

　　(4)聘用专业的心理学人士。

　　(5)保护测试者的隐私。

　　五、 评价中心● X5

　　评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。是目前测试准确性最高的一种方法。所以花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用。

　　(一) 评价中心的形式(2005、2006年多选)

　　1. 无领导小组讨论

　　将应聘者划分为不同的小组，每组5~9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性可能比较大的问题，如额外奖金的分配、内部提拔晋升高级管理人员，进行讨论。最后要求形成一致性意见。无领导小组一般考察两方面的能力：一是组织能力，考察指标有发言的次数、是否敢于发表不同意见;是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题;能否创造一个使不大说话的人也想发言的气氛，把大家的意见引向一致;能否尊重别人，听取别人的意见等。二是专业和技术能力，考察的内容包括对问题的诊断;策略的制定;对资源的分配等。

　　2.角色扮演

　　角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。对应聘者角色的把握，角色扮演中所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进行评分。

　　3.文件筐作业

　　考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力，包括备忘录、信件、电报、电话记录等等。文件筐测验是评价中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式。

　　4、管理游戏

　　是一种由应聘者花雕完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估。

　　(二) 使用评价中心应当注意的问题

　　(1)评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。

　　(2)评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。

　　(3)参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定。

　　(4)评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖。

　　第三节 信度与效度

　　一、信度●X1

　　信度又叫可靠性或一致性。

　　(一)常用的信度指标

　　在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。

　　1.重测信度(2007年单选)

　　重测信度又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。因此，当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时(几天或几周)，重测的稳定性系数会较大;反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时(几个月或几年)，该系数就会偏小。

　　2.复本信度

　　复本信度又称等值性系数，是指采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然，如果每个受测者能够回忆出同等数量的题目，这并不会影响到一致性系数，但是，通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料，这种结果就会导致第一次施则与第二次施测的相关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源，也就是说，两套测验包含相似的题目，但又不完全相同。

　　复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。

　　复本信度的思想很容易理解：施测完第一个测验，在适当的间隔后再施测测验复本，得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误差。

　　3.内部一致性信度

　　复本法适合于许多测验，尤其是能力测验(学业能力、智力、特殊能力)。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。

　　4.评分者信度

　　是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。

　　(二)对信度指标的解释

　　类似核查表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具，他们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度。

　　如果测验是用于判定两组人群的平均分数是否存在显著差异，信度系数在0.60～0.70之间就足够了。但从另一个方面来看，如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达到0.85才能判断分数上的差异是否显著。

　　(三)影响信度的因素

　　(1)受试者因素

　　(2)主试因素

　　(3)筛选或测验内容

　　(4)实施测试的情景

　　(5)意外干扰因素

　　二、效度●X2

　　效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差(固定误差)的影响。因此，一个测验可能可信但不一定可靠，但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。

　　常用的效度指标分为以下四种：

　　(一)内容效度

　　内容效度的检验主要是采用专家判断方法。内容效度多于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。

　　(二)效标关联效度

　　效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。

　　(三)预测效度

　　用这种方法检验出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。

　　(四)构想效度

　　所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。