▲ 内容详解：

　　人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。

　　一、人力资源需求预测

　　人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。

　　(一)人力资源需求预测程序 X1

　　人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序如下：

　　1.预测组织未来生产经营状况

　　从根本上说，组织未来生产经营状况决定着人员需求量。

　　2.估算各职能工作活动的总量;(包括2004年考题)

　　未来生产经营目标是由各职能活动来实现的，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算，可根据以往销售活动资料的统计分析和未来目标销售额来估算。根据以往销售活动资料的统计分析，我们得到每销售千元货物需1人/小时，若在未来第五年预计销售额为1840万元，则可得到1.84万人/小时的销售活动总量〈1840÷1000=1.84(万人/小时)〉。此时，若不考虑其他因素的影响，则可估算出销售人员需求量为10人〈按每年230个工作日，每天工作8小时计算， 1.84万人/小时÷230÷8=10(人)〉。

　　3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。

　　4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

　　(二)人力资源需求预测的方法(包括2006、2008年考题)● X2

　　主要方法有两类：定量预测法和定性预测法

　　1.定量预测法

　　常用的定量分析方法有以下几种：

　　(1)时间序列分析法

　　即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。

　　这种方法作为一种初步预测有一定的价值，但仅有它是不够的。

　　(2)比率分析法

　　即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。例如，大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的统统不是10000︰500，即为20︰1，表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。

　　与时间序列分析法近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。例如，信息技术的发展有可能使学校采用网络教学，这样一名教授所能够教授的学生数量大幅提高，虽然明年注册学生数目增加，但组织所需要的教授数量有可能并不需要增加，甚至会减少。

　　(3)回归分析法(包括2007、2008年考题)

　　通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。

　　假如某医院在未来一年内计划将床位从目前的300个增加到460个，那里需要多少护士?人力资源部门经理对5家规模不同的企业进行了调查，得到以下的数据，见表5-2、图5-2。

　　表5-2 医院规模与护士需求数量之间关系的确定

　　可列直线方程 y = a + bx, a是常数，b是斜率，y是预估护士人数，X是床位数。由表可见，当x = 200，y =218;x = 300， y = 318。带入方程，解得a = 18，b = 1，得到回归方程y = 18 + x ，由此可以得出当床位增加到460个时需要护士人员478人。

　　2.定性预测法

　　定性预测方法又称作判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有：

　　(1)主观判断法(包括2008年考题)

　　主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。主观判断预测法还存在的一个问题是，往往会出现“帕金森定律”所指出的现象，即各个部门的负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题需要组织的最高管理层的控制。

　　(2)德尔菲(Delphi)法(包括2006、2007年考题)

　　又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。

　　德尔菲法的特点是：第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性;第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为;第三，采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。

　　实施德尔菲法的基本程序如下：(包括2005年考题)

　　第一轮：提出要求。明确预测目标，提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料;

　　第二轮：提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计;

　　第三轮：修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由：

　　最后一轮：进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据，预测结果由此产生。

　　为使该方法奏效，应注意以下原则：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性;提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的;要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测;不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度;要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测;同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。(包括2005、2007、2008年考题)

　　(3)销售力量估计法

　　适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时，销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。有些销售人员可能会故意低估产品需要，从而让自己很容易地达到任务标准;另一些人则可能因为对销售的估计过分乐观，而高估市场需求。

　　二、人力资源的供给预测● X3

　　在人力供给预测中，主要掌握方法：内部人员核查法、马尔科夫模型，记住他们是对内部拥有量的预测。

　　(一)内部供给预测方法

　　1.人员核查法 (包括2005年考题)

　　若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。

　　2.人员调配图(包括2007年考题)

　　所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。

　　3.马尔科夫分析方法(包括2006年考题)

　　分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。

　　使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。

　　(二)企业外部人力资源的供给预测

　　外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。

　　组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生，转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息，就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。

　　三、人力资源规划的综合平衡● Y1

　　在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。

　　(一)人力供给与人力需求的平衡。

　　企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。

　　1.供给小于需求

　　人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要可以采取以下措施来平衡供需：

　　(1)从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的方法。这时一般根据组织的情况，如果人员需求是长期的，就要雇用全职人员;如果需求是短期增加的，可以雇用兼职的或临时人员。

　　(2)提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。

　　(3)延长工作时间，让员工加班加点。

　　(4)降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

　　(5)将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。

　　2.供给大于需求 (包括2006年考题)

　　绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有：

　　(1)扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求。

　　(2)永久性的裁员，或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系作为支持。

　　(3)提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策，让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。

　　(4)冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

　　(5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

　　(6)对富余员工实行培训，这想法于进行人员储备，为未来的发展做好准备。

　　3.结构性失衡

　　结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员，经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果，对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种：

　　(1)进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位。

　　(2)进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作。

　　(3)进行人员置换，裁减那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。

　　表5-4 供需平衡的方法比较

　　(二) 专项人力资源规划的平衡

　　企业的人力资源规划包括许多具体内容，如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。

　　(三) 组织需要与个人需要的平衡

　　【课堂练习】

　　1.人力资源预测主要分为( )。

　　A.人力资源需求预测和人力资源供给预测

　　B.人力资源定量预测和人力资源定性预测

　　C.人力资源需求分析和人力资源供给分析

　　D.人力资源定量分析和人力资源定性分析

　　E.上边都不是

　　答案：A

　　2. 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的( )进行估计的活动。

　　A. 数量

　　B. 质量

　　C. 结构

　　D. 数量和质量

　　E. 数量、质量和结构

　　答案：E

　　3. 人力资源需求预测在实践应用中采用 ( )的预测程序。

　　A. 自上而下

　　B. 自下而上

　　C. 自上而下与自下而上结合

　　D. 其他

　　E. 都不是

　　答案：A

　　4. 人力资源需求预测的方法中常用的定量分析预测方法有以下几种：( )

　　A. 时间序列分析法

　　B. 销售力量估计法

　　C. 比率分析法

　　D. 人员核查法

　　E. 回归分析法

　　答案：ACE

　　5. 定性预测法最常用的判断技术有：( )

　　A. 比率分析法

　　B. 主观判断法

　　C. 回归分析法

　　D. 德尔菲(Delphi)法

　　E. 销售力量估计法

　　答案：BDE

　　6. 内部供给预测方法有( )

　　A. 比率分析法

　　B.人员核查法

　　C. 回归分析法

　　D.人员调配图

　　E.马尔科夫分析方法

　　答案：BDE

　　7. 组织外部人力供给的来源主要包括 ( )等。

　　A. 失业人员

　　B. 各类学校毕业生

　　C. 转业退伍军人

　　D. 其他组织流出人员

　　E. 本企业流入人员

　　答案：ABCD

　　8. 企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即( )。

　　A. 人力资源不足

　　B. 人力资源过剩

　　C. 人力资源不足、人力资源过剩两者兼而有之的结构性不平衡

　　D. 都不是

　　E. 其他

　　答案：ABC

　　9. 供给小于需求时主要可以采取以下措施来平衡供需：( )

　　A.从外部雇用人员，

　　B.提高现有员工的工作效率。

　　C. 延长工作时间，让员工加班加点

　　D. 降低员工的离职率

　　E. 将组织的某些人力资源业务外包

　　答案：ABCDE

　　10. 供给大于需求时主要可以采取以下措施来平衡供需：( )

　　A.扩大经营规模

　　B.永久性的裁员，或者辞退员工

　　C. 提前退休、冻结招聘

　　D. 缩短工作时间

　　E. 对富余员工实行培训

　　答案：ABCDE