▲ 内容详解：

　　一、组织设计概述

　　(一)●组织设计的基本内容

　　X1组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。

　　X2基本内容包括两方面：

　　X2.1一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织的变革。

　　X2.2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计

　　X2.3 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括2006、2008年考题)

　　(二)组织结构设计

　　1. 组织结构的定义 X3

　　企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

　　三方面含义：

　　(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;(包括2008年考题)

　　(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;

　　(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

　　组织结构的主要内容：X4

　　职能结构;层次结构;部门结构;职权结构(2006年单选)

　　组织结构包含三个要素(2005年单选)：复杂性。指的是任务分工的层次、细致的程度(2004年单选);规范性。是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。;集权性。

　　2. 组织结构设计的主要参数： 特征因素和权变因素。

　　A.●组织结构的特征因素(十个方面) X5

　　X5.1组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。

　　(1)管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。

　　管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少;反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

　　(2)专业化程度。组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。

　　(3)地区分布。是企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。

　　(4)分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。

　　(5)关键职能。是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。

　　(6)集权制度。

　　(7)规范化。

　　(8)制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。

　　(9)职业化程度。是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。

　　(10)人员结构。是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。

　　B.组织结构的权变因素 Z1

　　组织结构的权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。(包括2005、2008年考试题)

　　(三)组织设计的程序 Y1

　　(1)确定组织设计的基本方针和原则。

　　(2)进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。

　　(3)设计组织结构的框架。

　　(4)联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。

　　(5)管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。

　　(6)人员配备和培训体系的设计。

　　(7)各类运行制度的设计。

　　(8)反馈和修正。

　　二、组织设计的类型

　　▲ 内容详解：

　　(一)行政层级式组织形式 X6

　　20世纪初德国学者马克斯韦伯首先提出“行政层级式”一词作为科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。

　　1、X6.1行政层级模式的决定因素

　　①权力等级

　　②分工

　　③规章

　　④程序规范

　　⑤非个人因素

　　⑥技术能力

　　2、X6.2行政层级形式的适用范围 (包括2005、2007年考题)

　　行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。

　　(二)按职能划分的组织形式(法约尔)X7(包括2008年考题)

　　按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。

　　1、X7.1职能制的主要特点

　　①职能分工。职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

　　②直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。

　　③管理权力高度集中

　　2、X7.2职能制的优点

　　①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

　　②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。

　　③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

　　④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

　　⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。(包括2007年考题)

　　3、X7.3职能制的缺点

　　①狭隘的职能观念。

　　②横向协调差。

　　③适应性差。

　　④企业领导负担重。

　　⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

　　4、●X7.4职能制的适用范围

　　职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

　　(三)矩阵组织形式 X8(2006年案例)

　　X8.1矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。也可称为“矩阵结构”。

　　1、X8.2矩阵组织形式的特点

　　①一名员工有两位领导。

　　②组织内部有两个层次的协调。

　　③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。

　　2、X8.3矩阵组织形式的优点 (2005年多选)

　　①有利于加强各职能部门之间的协作配合。

　　②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

　　③有利于减轻高层管理人员的负担。

　　④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

　　3、X8.4矩阵组织形式的缺点

　　①组织的稳定性较差。

　　②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

　　③机构相对臃肿，用人较多。

　　(四)X8.5矩阵组织形式的适用范围 (包括2005、2008年考题)

　　矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

　　(四)其他组织形式

　　1、●事业部制形式; Z2

　　Z2.1事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

　　Z2.2事业部制组织形式的优点：

　　(1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划;

　　(2)增强企业的活力;

　　(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

　　Z2.3事业部制组织形式的缺点：

　　(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;

　　(2)公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

　　Z2.4事业部制组织形式的适用范围：

　　产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

　　2、团队结构形式Z3： 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

　　3、虚拟组织形式Z4：“可以租用，何必拥有?”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。(包括2006、2007年考题)

　　4、无边界组织形式Z5。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。